Рискованные инвестиции

Алексей Газизов, директор департамента информационных технологий «Агропромкомплектации»: Как правильно продать любое IT-решение бизнесу? Ведь IT – это давно не просто программа планирования ресурсов предприятия, это пирамида непосредственно от датчика на поле до системы принятия решений. Правда, когда специалисты обращаются к владельцу бизнеса на техническом языке, последнему обычно очень сложно понять важность и необходимость внедрения того или иного IT-решения. Бизнес понимает язык денег – к нему нужно приходить с деньгами, показывать риски.

Сергей Негодяев, модератор, директор по работе с портфельными компаниями ФРИИ: Можно подробнее про риски?

Алексей Газизов: Для крупных свиноводческих комплексов основной риск – африканская чума свиней (АЧС). Потеря свинокомплекса – это сотни миллионов рублей потерь как прямых, так и косвенных из-за простоя. Поэтому, приходя к бизнесу с конкретной разработкой – в нашем случае это могут быть система видеоаналитики и мониторинга либо решения для ускоренной ПЦР-диагностики, – вы показываете ему на цифрах, сколько она позволит сэкономить в случае форс-мажора или если удастся избежать ЧП. Риск-ориентированный подход всегда срабатывает.

Станислав Варич, заместитель гендиректора по экономике и финансам ГК «Дамате»: Как ни странно, проблема вовсе не в том, что сложно доказать экономику проекта. Проблема, на мой взгляд, в наборе решений, которые предлагает рынок, – их бесчисленное множество. Вы можете доказывать экономику сколько угодно долго, но бизнес – чисто физически – не способен все это одновременно принять. Кроме того, в силу менталитета большинство начальников среднего и даже минус первого уровня не всегда готовы к такого рода решениям.

Приходит собственник и говорит: «Я такую классную штуку видел, давайте внедрим!» Какую первую реакцию подчиненных он слышит в ответ? Правильно: у нас и так все хорошо, мы делаем свою работу, мы ее знаем, понимаем. Инновации вызывают у людей отторжение независимо от отрасли. Для этого требуется системная подготовка сотрудников, их нужно обучать. Например, в «Дамате» в том числе для этих целей создан корпоративный университет. К нам приезжают специалисты – и Сергей [Негодяев] приезжал – читать лекции про инновации. Такой подход позволяет работникам среднего звена, которые фактически и будут толкать тот или иной технологичный проект или же являться его конечным пользователем, быть заинтересованными в его реализации. Если идею насаждать сверху, она ляжет [мертвым грузом].

Сергей Негодяев: Вроде бы бизнес по своей природе создан, чтобы получать прибыль. И вот мне говорят: менеджеры не хотят зарабатывать больше денег. Я не ослышался?

Станислав Варич: Не совсем так. Конечно, бизнес нацелен зарабатывать больше денег. Но природа человека такова, что в ней есть сопротивление инновациям. У вас есть надежное, проверенное решение, которое уже внедрено и работает. Зачем вам что-то новое?

Сергей Негодяев: Имеющееся решение приносит рубль, а с новыми можно заработать 10.

Станислав Варич: Обычно говорят: «Докажи! Покажи мне 10 компаний, которые заработали хотя бы полрубля, и мы тогда внедрим». На деле таких кейсов нет – как правило, это все проектные вещи, с которыми надо делать пилот, а значит, брать определенный риск.

Сергей Негодяев: У нас норма доходности в бизнесе снижается, экономика России в целом не в самом лучшем состоянии. Если даже ваша компания сталкивается с тем, что люди не хотят, как тогда быть?

Станислав Варич: Такова природа человека – он не всегда воспринимает новое. На последнем IT-совете в «Дамате» мы для себя определили, что впредь будем ограничивать количество [новых] проектов. Если одновременно внедрять дроны, автоматизацию, электронный документооборот, цифровое точное земледелие и еще сверху какой-нибудь дополнительный проект, то в конце концов все встанет. Поэтому мы выделили для себя наиболее важные проекты и последовательно их реализуем. Если они окажутся успешными, мы получим дополнительный толчок.

Ирина Синицына, модератор, редактор отдела потребительского рынка газеты «Ведомости»: Владислав, сталкивалась ли группа «Черкизово» с проблемой подобного сопротивления?

Владислав Беляев, директор по информационным технологиям группы «Черкизово»: Я бы не сказал, что это сопротивление сверху или снизу, это просто текущие задачи компании и ее подразделений. Я соглашусь со Станиславом: баланс очень важен и поэтому история с приоритизацией проектов – хороший выход.

Наши сложности в общении с молодыми компаниями несколько в ином. Многие из тех, кто к нам приходит, основным, если не единственным своим преимуществом видят бесплатность – они, мол, готовы в качестве пилота что-то нам предложить. Практически всем таким компаниям мы отказываем по одной простой причине: наши собственные ресурсы – временные, человеческие, энергетические – ограничены и сконцентрированы на других, более важных сейчас для бизнеса задачах. Поэтому, когда мне говорят, что есть прекрасная идея, но она нигде не обкатана, я понимаю: нам потребуется вложить еще много энергии в то, чтобы превратить этот стартап в промышленное решение, адаптированное к масштабам «Черкизово». Для примера: земельный банк группы – 300 000 га. Когда мне говорят, что стартап что-то опробовал на 2–3 га, то я понимаю, что предстоит еще очень большой путь.

Сергей Негодяев: Отличный пример: что работает в пробирке, не всегда работает в ведре. С другой стороны, у маленьких компаний другие задачи: зачастую – просто выжить.

Владислав Беляев: Меры поддержки агросектора – это ведь не только и не обязательно стандартные субсидии или стимулирование экспорта. Например, «Черкизово» нужен беспилотный летательный аппарат, который 24 часа держится в воздухе и снимает все наши 300 000 га. На рынке готового продукта нет, но я понимаю: если сейчас обмолвиться об этом, по самым скромным оценкам, ко мне сбежится 10–15 стартапов. Я же не смогу инвестировать в них свое время. Если бы сие действо происходило в бизнес-акселераторе на базе того же «Сколково» или ФРИИ, то это была бы совсем другая история. Поэтому, с моей точки зрения, и крупный бизнес, и государство скорее должны вкладываться в акселераторы, связанные с сельским хозяйством и работающие на зарекомендовавших себя площадках. Именно с их помощью многие малыши смогут вырасти. Я не готов каждый свой вечер инвестировать в отдельный стартап, но раз в месяц я с коллегами с удовольствием уделю полдня и выступлю перед широкой аудиторией, командами, которые фонд заранее отберет согласно моим потребностям.

Станислав Варич: Наш основной бизнес – производить мясо, молоко, зерно. Мы не хотим создавать бизнес по умному железу. Безусловно, нам это помогает делать компанию более эффективной, но все же мы хотим работать с уже доказанными готовыми решениями. Исключения могут быть, если мы говорим о стартапах, профильных нашему бизнесу, – тогда нам это интересно и мы готовы участвовать в их финансировании напрямую. Именно для таких идей крупным агрохолдингам нужно иметь собственный R&D-бюджет, для остального есть прекрасные специалисты во ФРИИ и фонде «Агротех» «Сколково».