Драйвер отрасли

Александр Афонин, вице-президент Пром-связьбанка*, модератор: E-commerce, безусловно, является драйвером ритейла в последние два года. Значения динамики, роста – двузначные. Новые решения, логистика, маркетинг, новые игроки, выход офлайн-ритейлеров на онлайн-рынок – поговорим обо всем этом. Дмитрий Селихов, компания Alibaba. Что происходит у такого значимого игрока на российском рынке? В том числе в последние два года.

Дмитрий Селихов, заместитель директора по развитию Alibaba в России: Alibaba Group – это очень большая компания с точки зрения сервисов, которые внутри включены в общую экосистему. Если посмотреть мировую табель о рангах, проект Tmall условно входит в топ-10 крупнейших платформ е-commerce, даже скорее в топ-5. А в Китае он безусловный лидер, больше 50% онлайна приходится на эту платформу.

Россия стала первой страной за пределами Китая, куда пришел Tmall, мы его здесь запустили в октябре 2017 г., он локализован на платформе AliExpress. Основная цель – это расширение ассортимента для покупателей, акцент делается на товарах средней и высокой ценовой группы.

С точки зрения бизнес-модели мы идем в двух направлениях. Первое – выступаем как онлайн-ритейлер в классическом понимании российского онлайн-рынка: закупаем товары, у нас есть своя складская система. Второе – то, чем мы отличаемся и с чем пришли: маркетплейс; это наша основная экспертиза. Мы предоставляем доступ российским компаниям и представителям международных брендов в России, чтобы они локализовали свой магазин на маркетплейсе. Поскольку это произошло буквально несколько месяцев назад, мы пока локализовали только первые три категории: электроника, бытовая техника, детские товары и фэшн. В марте мы начали запускать первых производителей, а по существу бренды. Именно формат брендшопа сейчас доминирует по представленности. У нас уже есть некий трек, в соответствии с которым мы дальше будем двигаться.

До этого – в течение почти двух лет – мы занимались сопутствующими проектами. В том числе сделали полностью локализованное мобильное приложение для российского покупателя. Запустили дата-центр в России. Сейчас активно продвинулись в работе над поисковым движком. Запустили лоукостера, который отчасти выступает неким ответом на текущие тенденции российского рынка. И только что, в этом месяце, запустили программу лояльности – она распространяется и на AliExpress, и на Tmall в рамках единого продукта. Мы запустили еще несколько не очень стандартных вещей в России. Для чего? Мы вообще, в принципе, за то, чтобы шопинг не был банальным, мы за эмоциональную составляющую. В частности, в России мы сделали офлайн-павильоны – своеобразные витрины товаров. Мы не представлены в России офлайн, и эти павильоны – некий тестовый запуск того, чтобы оценить необходимость или востребованность этого формата (с ним мы запустились только в Москве) для AliExpress и Tmall. Еще мы запустили возможность real-time видеотрансляции для видеоблогеров (не секрет, что сейчас они один из самых востребованных каналов продвижения), давая возможность бренду коммуницировать с покупателем в режиме реального времени. Покупатель может делать покупку в тот же момент либо отложить.

И коротко о нашем будущем. Это про VR. Год назад запустили VR-витрину 11 ноября – крупнейшей распродажи в году. VR отчасти решает для покупателя вопрос с тем, чтобы [виртуально] посмотреть, пощупать товар: можно в 3D-формате прокрутить, не отходя от телефона, от компьютера. И, соответственно, принять решение о покупке.

Александр Афонин: Офлайн-павильоны или офлайн-магазины в России – почему вы такую потребность учли? Ведь как раз многие ритейлеры уходят в онлайн.

Дмитрий Селихов: Сделаю небольшой шаг в сторону и расскажу, что происходит в Китае. Там онлайн-рынок достаточно высоко развит. Почему он, собственно, такими темпами вырос? Есть много мнений, но одно из них заключается в том, что в свое время в Китае не был так развит офлайн, как у нас в России. В России происходит ровным счетом наоборот. И, как я сказал, офлайн-павильоны – это тестовый формат. О каком-то решении, о дальнейшем развитии пока речи не идет.

Александр Афонин: Либо о тренде пока речи не идет... А как вы видите дальнейшее развитие с точки зрения консолидации с какими-то крупнейшими игроками? Может быть, офлайн-ритейлерами на территории России.

Дмитрий Селихов: Рынок идет к консолидации. Кто с кем, с какими форматами, через какие проекты будет идти консолидация – это вопрос времени. Нам сложно комментировать на текущий момент – мы только запустили наши собственные проекты.

Александр Афонин: На рынке есть потенциально очень успешный кейс, о котором в последнее время много говорят. Это совместное предприятие «Яндекс.Маркета» и Сбербанка.

Татьяна Умряева, руководитель продукта «Яндекс.Маркета»: Спасибо за возможность поделиться какими-то новостями и не новостями тоже. Ключевая задача у нас была и пока осталась строить экосистему вокруг е-commerce. Что такое экосистема в нашем понимании? Это набор элементов, которые позволяют максимально качественно обеспечить то самое customer journey с точки зрения b2c-продукта и лучший сервис с точки зрения b2b-продукта. Наверное, вы слышали о многих экспериментах, которые мы проводим в последнее время. Это и логистические эксперименты – например, когда мы забираем товар напрямую в магазин и доставляем пользователю сами. С фулфилментом – когда магазин-партнер складирует товар у нас, а мы уже продаем. Этот эксперимент происходил прошлой осенью в рамках «Черной пятницы». У нас в разработке много других экспериментов, связанных как с логистикой (и до пользователя [доставка], и возврат), так и с customer care. Это пилоты, и финального видения продукта пока нет. Оно будет рождаться буквально в ближайшее время. Это я так плавно подвожу к сделке со Сбербанком. Понятно, что развитие экосистемы требует больших инвестиций и хороших партнеров. В «Яндексе» есть определенная экспертиза, очевидная: умение работать с большими данными. И пул программистов уникальный пожалуй, для нашей страны – точно, а может быть, и в мире. Соответственно, есть партнер, у которого другая, огромная, гениальная экспертиза в сфере финансовых инструментов, платежных инструментов. Сбербанк – безусловный лидер на нашем рынке. Поэтому объединение выглядит логичным: мы предоставляем возможности IT-машины, Сбербанк – финансовой машины. Это совместное предприятие на паритетных условиях 45% на 45%, и 10% – на опционные программы сотрудникам. Сделка в финальной стадии, поэтому я многие детали озвучивать не могу (стороны объявили о закрытии сделки 27 апреля. – «Ведомости»).

Александр Афонин: Татьяна, такой вопрос: по сути, вы из агрегатора становитесь ритейлером?

Татьяна Умряева: Я думала над этим вопросом, что он будет задан в каком-то виде. На самом деле – нет.

Александр Афонин: Ведь агрегатор – это независимая платформа, ритейлер заходит в эту систему по определенным правилам, у вас есть система рейтингования. Это маркетплейс. А теперь?

Татьяна Умряева: Мне кажется, что маркетплейс – это и есть агрегатор. Ведь задачи маркетплейса – соединить пользователя и поставщика. Поставщик может быть разным. Это может быть вендор, может быть мелкий дистрибутор, может – нишевый интернет-магазин или нишевый гипер, специализирующийся на какой-то категории, или гипер, который продает все категории. Соответственно, задача агрегатора – предоставить такую платформу и площадку. Как воспринимает пользователь такую площадку? Безусловно, как ритейл, в глазах пользователя это интернет-магазин.

Маркетплейс как платформа подразумевает большой офлайновый кусок. Мы называем это «физика внутри», когда маркетплейс обеспечивает качество услуги. От сайта до доставки, возврат, постобслуживание. А также за счет своей силы агрегации благодаря трафику «Яндекса» у нашего маркетплейса большие возможности в прогнозировании спроса и ассортимента в разных разрезах (категории, регионы и др.). Поэтому я бы не противопоставляла агрегатор и ритейл в данном контексте.

Александр Афонин: Спасибо. Мы узнали, почему крупный агрегатор становится одновременно и ритейлером. На рынке есть другие истории развития. Компания «Юла», «дочка» Mail.ru Group, идет по другому пути. По пути интегратора и по пути сервисной компании. Вы не хотите стать ритейлером, Борис, не думали об этом?

Борис Каптелов, операционный директор «Юлы» (Mail.ru Group): «Юла» – это прежде всего один из крупнейших IT-проектов, которые есть в России. Как и у многих коллег, это многомиллионная аудитория. В нашем случае – 24 млн уникальных пользователей в месяц. Мы сами себя называем «классифайд». Термины «маркетплейс» или «агрегатор», наверное, отчасти тоже применимы. Но логика в том, что для нас основной бизнес – в сфере c2c. Наверное, этим мы сильно отличаемся от всех остальных коллег на этой встрече.

Мы предоставляем возможность людям обмениваться за денежные или неденежные формы вознаграждения товарами и услугами. Это популярно не только среди физлиц, но и у малого бизнеса. Бизнеса, у которого, возможно, не сложились контрактные отношения с более крупными площадками.

Мы себя – чего уж там – в концептуальном смысле относим к онлайн-рознице. Так или иначе наши пользователи – люди, покупающие товары в интернете в приложениях или на сайте. И мы много думаем о том, как наращивать долю онлайн-розницы в целом, в особенности в России, где есть потребность в недорогих товарах и услугах (и она вроде растет). Мы как раз из тех игроков, кто решает эту проблему пользователя. Мне кажется, есть два больших фактора, которые в будущем будут влиять на долю онлайн-розницы и, возможно, отдельно c2c-розницы, – это удобство и доверие. Мы тоже пытаемся пойти путем некой экосистемы и заводить как можно больше сервисов, которые нужны пользователям. Пример – сервис карточной оплаты от пользователя к пользователю. По-английски это называется красивым словом «эскроу». Мы это внутри называем безопасной сделкой. За год, что у нас этот сервис работает, конечно же, он весьма вырос – он решает и вопрос удобства, и вопрос доверия. Это круто, соответственно, мы здесь входим в партнерство с различными финансовыми структурами. И работаем как пионеры этого рынка со всеми регуляторами, чтобы эту схему развивать.

И, разумеется, активно работаем над логистической частью. Мы не стремимся на этом этапе каким-то образом создавать свои склады или логистические мощности, а идем по пути партнерств, что при наших текущих объемах точно выгоднее. Но есть особенность. C2c означает, что количество наших продавцов суммарно исчисляется миллионами. Вряд ли перед кем-то еще стоит задача забирать грузы потенциально с 1 млн разных адресов. На данный момент далеко не все пользователи еще пользуются самовывозом, возможностью забрать груз прямо из дома, но рынок рано или поздно, мне кажется, туда придет, и, соответственно, логистика меняется достаточно радикально. Это не логистика от крупного хаба к финальному пользователю или набору точек. Таких, как аутпост или постамат и т. п. Это логистика, в которой есть, возможно, первая миля от продавца условного телевизора до цепочки промежуточных складов; потом, возможно, федеральная логистика; потом, возможно, какие-то точки выдачи и, соответственно, последняя миля.

И конечно, отдельная история, касающаяся доверия, которая как раз характерна для платформы с большим количеством поставщиков. Мы, как витрина, должны тщательно отбирать то, что мы показываем, на первых своих страницах, проверять, чтобы наши продавцы соблюдали, во-первых, нормы российского законодательства, во-вторых, этические правила, которые каждый сервис может прописывать самостоятельно. Например, обилие товаров, которые сегодня можно купить в интернете, подразумевает, что для нашей платформы 12+ не все товары подходят.

Мне кажется, что за этой историей большая часть будущего и роста онлайн-ритейла – за тем, как, с одной стороны, мы удобно донесем до пользователя возможность получить товар или услугу, с другой – создадим доверительные отношения между площадкой и пользователем, продавцом и пользователем, товаром и пользователем. Каждая из этих трех вещей решается в целом определенными алгоритмами. Это все больше и больше онлайн и IT, чем ритейл.

Александр Афонин: Я хотел бы поднять вопрос food-ритейла. Вот то, о чем говорили докладчики в предыдущих сессиях, – как важно получать свежий продукт. На рынок продуктового ритейла, который тоже растет достаточно большими темпами, в России выходят игроки традиционного офлайн-ритейла. В последнее время – «Перекресток», «О’кей», «Глобус гурмэ»; чуть раньше вышла «Азбука вкуса». Но есть уже сложившийся признанный лидер на этом рынке – компания «Утконос». Максим [Бахтин], не боитесь появления большого количества конкурентов?

Максим Бахтин, генеральный директор «Утконоса»: На самом деле я рад конкуренции, потому что отсутствие конкуренции – это вакуум, а в вакууме очень сложно совершенствоваться. В этих условиях, в принципе, «Утконос» жил все предыдущие 17 лет. Мы большие старые первопроходцы российской электронной коммерции, прошли через разные этапы развития. У нас была своя офлайн-розница, мы по-разному строили логистику, перестраивали ее, закрывали магазины, и в тот момент все думали, что «Утконос» закрылся.

Все эти годы мы возили продукты покупателям домой и росли в своем сегменте. Очень интересно слышать рассуждения о том, что российский рынок конкурентный и слишком много игроков – это плохо. Это не плохо – это хорошо: игроки и конкуренты заставляют друг друга думать о том, что нужно клиенту. Как клиенту принести то, что он действительно хочет; как сделать так, чтобы к нему приехала свежая рыба, а не тухлая. Как сделать так, чтобы приехало к нему молоко, которое не просрочено; чтобы приехали немятые чипсы и т. д. Я не могу похвастаться, что мы в 100% случаев приезжаем идеально в соответствии с тем, что клиент заказал и что он ожидает. На это есть свои причины. Наверное, из всех категорий, которые могли прийти онлайн, [продукты] – это самая сложная категория. Тот факт, что, например, Amazon пошел в эту категорию только в последние два года, показывает, что категория непростая: слишком много требований и к самим товарам, и к упаковке, и к размещению на складе, в машине, в пакетах. Очень разные представления нашего законодательства и наших клиентов о том, что может ехать вместе, а что – нет. Когда ты со всеми этими сложностями сталкиваешься одновременно, то понимаешь, какой это непростой бизнес. Мы сейчас упираемся в потолок с точки зрения роста, потому что существующий склад практически исчерпал необходимые, чтобы обслуживать наших клиентов, мощности, они закончатся в ближайшее время. Поэтому мы строим новый склад, который должен нам позволить расти в ближайшие два года, после чего нам придется открывать следующий склад. Мы растем двузначными темпами. Дни бывают разными с точки зрения спроса. Бывает такое, что от дня ко дню мы растем на 80%, что для food-розницы довольно много. При этом мы самый большой игрок на рынке grocery, ближайшие конкуренты приблизительно в 5 раз меньше.

Но есть одна интересная вещь: сегодняшний рынок онлайн-grocery – маленький, с самым низким проникновением интернета относительно всей большой категории еды и сопутствующих товаров, лишь 0,2% от всего большого рынка еды. При этом рынок очень сильно фрагментирован (он сравним по степени фрагментации с рынком электроники), потому что заниматься продуктами питания онлайн, если ты не хочешь масштабировать свой бизнес, очень просто – это дешевле, чем открыть торговую точку где-нибудь у себя во дворе, внизу в доме. Очень просто собрать сайт; если ты хочешь доставлять товар не пешком, можно купить машину; и вот уже большой или небольшой онлайн-ритейл, который занимается продуктами питания. Таких игроков появляется много, они выходят каждый день. Появляются игроки, которые решают, что они придумали новую модель, которая на самом деле совсем не новая, Instacart ее уже довольно давно опробовал в Штатах, собирая [товары] в магазинах и доставляя домой. Клонов появляется неимоверное количество, они бегут к офлайн-игрокам, предлагают свои услуги, те их пускают к себе. Но заканчивается, как правило, тем, что экономика этого бизнеса на уровне одного заказа очень редко выходит в плюс. Должны быть очень большие заказы, должен быть идеально отстроенный магазин под эти операции; ритейлер, который должен уметь управлять своими запасами на полке и непосредственно в зале магазина так виртуозно, как ни один российский ритейлер, к сожалению, на сегодняшний день не умеет. В конечном итоге заказ оказывается дома у покупателя совсем не в том состоянии, в каком его ожидают. В этом на самом деле самая большая проблема. В бизнесе еды очень важно, чтобы работала физическая часть.

Теперь о том, почему важна цифровая часть. У всех есть представление, что онлайн-класс – это огромный выбор. На деле, когда человек приходит онлайн, он сталкивается с тем, что витрина гораздо меньше, чем витрина в магазине, где ритейлер уже заранее подумал о том, как правильно расставить, чтобы вы выбрали то, что хотите, легко – по цене, или из-за того, что картинка красивая, или потому, что вы любите определенный бренд молока, или вам нужна определенная жирность, и т. д. Когда мы посмотрим на витрину любого онлайн-ритейлера, видим вот такое окошко (Показывает размер.), а если ты смотришь приложение, то видишь приблизительно два SKU и тебе нужно бесконечно листать. Поэтому для меня очень важен тот порядок [расположение], который я покажу клиенту. Мне нужно точно знать, что он скорее всего выбирает. Если он приходит в категорию молока и если я знаю о том, что он до этого 10 раз выбирал определенное молоко определенной жирности и решил почему-то не пользоваться своим стандартным списком, я должен ему показать то молоко, которое он хочет. Предложить какую-то альтернативу, чтобы тоже потенциально заработать на этом больше, чем зарабатываю на том молоке, которое он выбирал раньше. Все это пересекается в довольно-таки сложную историю. Я согласен с тем, что она кому-то представляется суперпродвинутой штукой с большими данными, но все гораздо проще. Нормальные инженеры могут за несколько недель собрать что-то, что позволяет лучше показывать товар, делать правильную выдачу при поиске и т. д.

Конкуренция, которая меня волнует больше, – не с «Перекрестком», «Ашаном», Ozon и кем угодно, меня больше волнует конкуренция за таланты. Мне сложнее конкурировать с Mail и «Яндексом» за то, чтобы ко мне пришли инженеры. У меня чуть меньше возможности с точки зрения роста, потому что человек занимается плюс-минус одними и теми же проектами, которые развивают в первую очередь продуктовую розницу. Есть много интересных задач, которые не решены как в связанной с едой офлайн-рознице, так и в онлайне, чем мы можем молодых ребят притягивать и быть для них интересным работодателем.

Александр Афонин: Спасибо большое. Есть вопросы?

Вопрос из зала: Компания «М.видео», Ирина Астафьева. Скажите, какие для вас наиболее эффективные каналы продвижения, через которые вы привлекаете именно новых клиентов? Потому что много вашей рекламы я не вижу, и при этом, возможно, не все еще знают о вас, особенно где-нибудь в глубинке.

Максим Бахтин: Самый эффективный канал – это мой транспорт [реклама на машинах]. Это удивительно. Первым моим решением было убрать всю наружную рекламу по причине того, что у меня каждый день выезжает порядка 500 машин по городу, которые видны, которые заметны. Мы отслеживаем, что многие новые клиенты приходят потому, что увидели машину на улице: «Вау, что-то приехало ко мне во двор, значит, это приезжает к моему соседу, почему не попробовать?» И второе – мы в основном занимаемся привлечением через цифровые каналы. Для нас именно диджитал-маркетинг – основа основ, в которую мы вкладываем деньги, и в том числе очень активно работаем с Mail и «Яндексом», с Google.

Вопрос из зала: Антон Василевич, Промсвязьбанк. У меня два вопроса. Первый вопрос – профессиональный: компания частная – вышла ли она на прибыль, закончилась инвестфаза или нет? Второй вопрос – больше технологический: бизнес связан с операционными рисками, где люди – там везде операционные риски. Когда продукты будут доставляться дронами, как в Amazon?

Максим Бахтин: Дронами продукты в России, я думаю, не будут доставляться в ближайшие 50 лет, а может быть, и никогда. А касательно наших результатов – мы их не раскрываем, но компания не вышла из инвестиционной фазы по причине того, что, в принципе, ни один интернет-игрок из такой инвестиционной фазы не выходил и не выйдет в ближайшие пять лет. Потому что потолок рынка еще довольно далеко, а чтобы до него добраться, нужно строить логистические мощности. Они не окупаются очень быстро и еще очень тяжело ложатся на PNL, если его считать полностью до чистой прибыли.

Александр Афонин: Мы плавно переходим к складской тематике, к тематике логистики как неотъемлемой и одной из ключевых составляющих онлайн-ритейла в целом.

Глеб Белавин, заместитель генерального директора УК MLP: Какой индикатор для нас? Заполняемость любого склада, точнее, та сфера или тот сегмент бизнеса, с которым мы взаимодействуем, контракт аренды с ним как раз и показывает, что происходит сейчас на складском рынке. Наша задача по большому счету – эти индикаторы, во-первых, зафиксировать, во-вторых, правильно и качественно с ними отработать.

Мы занимаем, наверное, 10% от общего объема российского рынка складов класса А – порядка 1,8 млн кв. м. Доля ритейла за последние 1,5–2 года в общем объеме сделок существенно увеличилась. Сделки подписывались достаточно большие по объему и с онлайн-ритейлом, и с офлайном.

Для активно развивающихся компаний, которые к нам заходят, одна из важных опций – это возможность развития у нас на площадке. То есть любая площадка на территории страны, на территории России – она не менее 200 000 кв. м. И когда любой клиент к нам заходит с перспективой развития, он всегда понимает, что в течение 3–5 лет всегда может получить опции по расширению без перебазирования, не закладывая в свои прогнозы переезд на другую площадку за пределы Москвы. Хотя на сегодняшний день вакант у нас минимальный. Развитие в плане текущего комплекса мы видим уже в какой-то ротационной работе – давать кому-то расширение, а кто-то, например (и это нормально), переходит в другие наши комплексы или даже уходит к конкурентам.

Александр Афонин: Еще одна важная тема – это онлайн-кассы. Я хотел бы передать слово компании «ОФД» – Алексею Барову. Хочется поговорить о собственно онлайн-кассах – как работает нововведение (к сожалению, уже наблюдали и массовый сбой, который произошел в прошлом году), о дальнейшем внедрении и прогнозах.

Алексей Баров, генеральный директор «Платформы ОФД»: Операторы фискальных данных (ОФД) появились не так давно – примерно 1,5 года. Деятельность начали в прошлом году. Это было определено новой редакцией 54-го федерального закона [«О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием электронных средств платежа» от 22 мая 2003 г.), в соответствии с которым все кассы в 2017 г. должны были перейти на формат онлайн-передачи чеков независимо от формы платежа (наличные деньги или с карт) и независимо от формы ритейла (онлайн-магазин или офлайн-розница). На текущий момент порядка 1,7 млн касс переведено в режим передачи чеков онлайн. ФНС видит порядка 30 млрд чеков. Соответственно, ФНС получает эти чеки через операторов фискальных данных, которые обеспечивают передачу, подключение касс, кодировку, раскодировку, хранение чеков в течение пяти лет. На текущий момент есть 17 лицензированных ОФД.

Рад говорить о том, что платформа ОФД, которую я представляю, – лидер на рынке этих услуг, мы обслуживаем 25% касс, которые есть на рынке, и примерно 25% в переданных чеках по всем индустриям и всем географиям.

Но это первый этап реформы, нас ждет 2018 год, когда будут подключены к обязательной передаче чеков торгующие организации на патенте ЕНВД и имеющие наемных сотрудников. И в 2019 г., когда должны быть подключены к системе онлайн-передачи чеков в ФНС индивидуальные предприниматели без наемных сотрудников. Вся деятельность в стране, охватывающая оказание услуг или продажи, должна быть сопровождена онлайн-передачей информации о приемке и оплате услуги или товара. Это один из важнейших сегментов цифровой экономики.

Тема ОФД кроме базовой услуги передачи чеков вызывала и вызывает до сих пор брожение умов с точки зрения больших данных. Меня от словосочетания «большие данные» передергивает, потому что, если спросить 100 человек, у них будет 100 трактовок или 120 трактовок, что это такое – большие данные. Мы выделяем три атрибута по классике жанра – ты можешь говорить о больших данных, когда у тебя высокая вариативность этих данных, ты как платформа объединяешь свои данные с другими источниками. Например, мы передаем фискальные чеки, но имеем возможность – и у нас идут проекты – обогащения данных с точки зрения баз недвижимости, банковских баз, баз сотовых операторов и т. д.

Второй безусловный фактор, когда компания вправе говорить, что она может работать с большими данными, – это объемы. В современном мире они должны измеряться терабайтами, и должны осуществляться миллионы, сотни миллионов транзакций, чтобы делать на них какие-то статистические решения. И с точки зрения оперативности принятия решений обрабатывать терабайты информации нельзя годами или месяцами – все должно делаться в режиме реального времени. Таким образом, вот три составляющие больших данных: скорость, объемы и возможность обогащения данными из разных источников.

Безусловно, у нас базовая услуга – это передача чеков, потому что это фискальная информация, на основании которой происходит налогообложение. Но мы хотим быть не просто транспортом чеков, у нас есть все возможности быть важной частью, помощником в принятии решений, поставщиком информации. Очень популярно сейчас слово «экосистема» – вот мы хотим быть частью экосистемы принятия решений.

Некоторые продукты, которые мы уже выпускаем, помогают ритейлерам принимать более качественные решения, повышают эффективность работы. Например, интеграция онлайн-информации о деятельности ритейлера с банками позволяет упростить и банковский скоринг, и мониторинг. Соответственно, удешевляет банковскую операцию – она будет транслирована на ритейлера. Или интеграция кассы с бухгалтерскими сервисами: раньше кассовые чеки сдавали раз в год на флешке и с кассовой книгой – таким талмудом. Сейчас не нужно вести кассовую книгу и онлайн можно сверять бухгалтерию. Соответственно, эффективность и скорость вырастают в разы.

Или теперь можно увидеть SKU, sales unit не только одного ритейлера, но и по всему ритейлу. Соответственно, можно мерить скорость проникновения, можно мерить дистрибуцию, можно перейти к out-of-stock, можно видеть эту статистику не посмертно с полугодовым отрывом и не заниматься экстраполяцией и аппроксимацией, а довольно точно ориентироваться, опираясь на данные покупательской активности. Безусловно, это интересно и для продвижения продукта, и для производителя, и для повышения эффективности ритейлера.

Но о больших данных мы должны помнить, что это очень деликатная область, и должны с ней работать корректно только в рамках закона. А может быть, и строже – с точки зрения этики и коммерческой тайны.

Александр Афонин: Скажите, пожалуйста, а малый бизнес сейчас активно вовлекается в систему использования онлайн-касс, какую динамику вы видите?

Алексей Баров: Первыми в 2017 г. начали переходить большие ритейлеры – прозрачные. Но такой хорошей была информационная поддержка ФНС (проведены тысячи мероприятий), что в прошлом году пришло 5% от общего объема того бизнеса, который не обязан был переходить на кассы, а должен перейти только в 2018 г. И сейчас происходит активное движение уже тех, кто на ЕНВД и на патенте работает. Для них государство сделало налоговый вычет за онлайн-кассу. Если ты покупаешь ее до 1 июля, если ты ее устанавливаешь, то фактически это происходит за счет средств государства.

Максим Бахтин: Можно здесь немного поспорить? Так уж получилось, что на нашей платформе живет много разных пользователей. Часть из них, возможно, не совсем корректно юридически оформляют свое существование, но тем не менее занимаются предпринимательской деятельностью. Мне кажется, что сегодня достаточно сложно оценить бизнес, не оформленный вообще как юрлицо, – сколько его. Но факт, что количество год от года только растет. Им в жизни сильно помогает существование сервиса прямых карточных переводов, объем которых растет. Мне кажется, что у таких по сути физлиц, а по деятельности – бизнесов нет желания оформлять себя в налоговой, а зачастую нет желания оформлять вообще само юрлицо. Доля этого рынка очень высока. Если кто-то умеет ее измерять – здорово, но мы – нет. Я бы, наверное, не стал недооценивать этот сегмент.

Алексей Баров: Вы знаете, тут нет спора. Действительно большой объем. Сейчас, например, переходить обязаны в 2018 г. ИП, работающие по ЕНВД и имеющие наемный персонал. И уже появляются способы, как избежать перехода на кассу: например, разделить магазин из трех продавцов и одного ипэшника на четыре ИП. Такие версии уже существуют, обсуждаются в интернете, но, вы знаете, я каждый день вижу тех, кто переходит в малый бизнес, вместо того чтобы изобретать light colour crime, как говорят англичане. Вроде бы решение неприступное, но позволяет оптимизироваться – и переходят. И среди больших ритейлеров, и среди малых есть понимание, что выиграет тот, кто умеет работать в современном, меняющемся в сторону прозрачности мире.

Александр Афонин: Я хотел бы анонсировать завершающее выступление. Омниканальность, новые формы привлечения потребителя. Михаил [Морозов], расскажите, что сейчас «М.видео» использует для привлечения новых покупателей?

Михаил Морозов, руководитель департамента интернет-маркетинга и электронной коммерции «М.видео»: Как человек, отвечающий за электронную коммерцию, могу сказать, что, по мнению нашей компании, такого выделенного канала продаж, как электронная коммерция, не существует. На любом этапе клиенты абсолютно легко переключаются из онлайна в офлайн и обратно. Кстати, в итоге они все равно по большей части приходят либо получить заказ интернет-магазина, либо просто купить в магазине.

Поведение людей сейчас невероятно сложно. Сегодня я ходил по торговому центру – купил зарядное устройство для телефона, завтра я заказал планшет с доставкой на дом, послезавтра я изучил на сайте все отзывы, цены, наличие в магазинах телевизоров, пришел, посмотрел в магазин, сравнил яркость экрана – и заказал там. Основных каналов два – это розничный магазин и интернет. Но есть еще масса других: соцсети, мессенджеры, контакт-центр. Количество каналов будет увеличиваться, появятся какие-то новые.

К чему это приводит? К тому, что мы не понимаем поведение клиента, не можем его прогнозировать, не можем управлять. Наши KPI, выстроенные в разрезе каждого канала, учитывают только его специфику, но не учитывают всю сложность выбора. Наши коммуникации нерелевантны и не учитывают контакты клиентов с брендом в разных точках. Это очень серьезная проблема. Что мы сейчас с этим делаем? Мы агрегируем данные о поведении клиентов для начала в двух основных каналах – в рознице и на сайте. В конце прошлого года доля онлайн-продаж в «М.видео» достигла 20%. Еще про 10% розничных клиентов – мы знаем их поведение в онлайне. Все вместе – треть продаж в нашей компании, с этими данными уже можно работать.

Мы анализируем эти данные во всех возможных срезах с точки зрения каналов привлечения клиента не только онлайн, но и розничного, с точки зрения поведения клиентов на сайте, с точки зрения [нашей] коммуникации с ними, с точки зрения категорий [товаров] и регионов. Мы выявили много особенностей регионального поведения в зависимости от того, какую категорию хочет приобрести клиент. Даже мой пример с телевизором реальный – в категории ТВ доля онлайн-продаж ниже. Мы анализируем промоактивности так, чтобы они максимально эффективно работали с точки зрения этих двух каналов, а в дальнейшем планируем подключать и другие каналы, расширять аналитику, выстраивать систему триггерных коммуникаций. К чему я это все рассказываю? Очень много в последние годы говорят об омниканальности. Но омниканальность все понимают как много каналов и чем больше, тем лучше. Есть единое ценообразование и более или менее равный набор сервисов и услуг в этих разных каналах. Мы хотим прийти немного к другой модели: составить максимально полную карту клиентских путей, потребностей, научиться ее анализировать, построить аналитическую воронку и настроить все наши KPI, все наши коммуникации с клиентом так, чтобы вне зависимости от канала наши коммуникации с ними толкали клиента по воронке дальше. Тем самым мы создадим клиенту максимальное удобство и получим максимальную выгоду для всей компании.

* Должность указана на момент проведения конференции.

Текст подготовлен по выступлениям на XIV ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 29 марта 2018 г. в Москве