В ногу со временем

Например, одно из наших партнерств – проект [с «Мегафоном»] VK Mobile вокруг бренда «В контакте». Мы как раз хотим его строить вокруг пользовательского опыта и чтобы конкурировать не по цене или по коммерческим параметрам, а конкурировать за абонентов и наших пользователей с точки зрения каких-то новых фичей, новых предложений и т. д.

А. У.: Получается, что телекомоператоры сейчас создают вот этот app. Кто-то в него верит, кто-то – нет, но идея очень интересная. Потому что, во-первых, это создает возможность общения – то, о чем Дмитрий Сергеев говорил, – коммуникейшн. И это создает доступ к контенту. Если сделать его действительно интересным, помимо этого он еще имеет достаточно мощный Big Data Capabilities, то, о чем Марек [Слачик] говорит. То есть, соответственно, как раз те самые большие данные, которые позволяют понять, какие предпочтения у пользователя и какой контент создавать. И вопрос к Дмитрию Медникову: вы верите в это или нет? И не является ли это той самой, может быть, серебряной пулей, которая нужна для партнерства между медийными компаниями и компаниями связи, чтобы правильно отслеживать, что хочет пользователь, создавать правильный контент и продавать ему?

Антон Устименко, модератор, партнер, руководитель практики по оказанию услуг компаниям сектора технологий, медиа и связи в России и СНГ EY: Темы сегодняшней дискуссии проистекают из того, что рост выручки в значительной степени замедляется, есть существенное давление на EBITDA, она уже 37–38% (хотя это по-прежнему чуть выше, чем мировые аналоги). Нужно что-то делать, чтобы улучшать показатели. И не секрет, что в России один из самых низких ARPU в мире – эта проблема, безусловно, назрела, особенно с учетом вхождения на московский рынок четвертого игрока [Tele2].

Что же именно нужно делать? Поэтому первый вопрос, который мы обсудим, будет не про повышение эффективности, а про увеличение потоков выручки.

Если посмотреть, что делают мировые операторы, то при обилии пиара и медийного шума лидирующая тема с точки зрения количества запуска продуктов – интернет вещей, но мы ее отодвинем немного, потому что она, видимо, находится в Gartner Hype Cycle, еще в самом начале. Очень много шума, но пока мало выручки. Естественно, темы, связанные со Smart Home, Smart City, Internet of Things.

Очень важная тема, которая давно обсуждается, – все, что касается ОТТ-контента.

Тема особенно интересная для российского рынка – мобильные платежи, и тут основное – мобильная коммерция.

Большие пользовательские данные и аналитика.

И еще – все, что касается трансформации бэк-офисной функции, и тенденции, связанные с M&A-партнерствами.

В России очень интересна тема MVNO (mobile virtual network operator). 10 лет назад на MVNO смотрели скорее как на очень нишевую историю, а сегодня она нишевая с хорошей точки зрения, потому что позволяет повышать ARPU и лояльность абонентов. Операторы достаточно много в течение 2016 г. и начале 2017 г. сделали, для того чтобы приблизиться к этой трансформации, чтобы таким образом действительно что-то заработало и появилась выручка.

Я начну с вопроса к Tele2. Что, с вашей точки зрения, является самым перспективным в ближайшие 3–5 лет? Что действительно не только вызовет шум, но и принесет выручку?

Сергей Эмдин, генеральный директор Tele2: На мой взгляд, все, что вы перечислили, имеет право на жизнь. Многое пока в зародыше и, соответственно, в выручке составляет долю процента. Но при этом мы понимаем, что каждая из этих вещей растет трехзначными, четырехзначными цифрами в процентах и в зависимости от навыков и компетенции того или иного оператора рано или поздно станет большой историей.

Если говорить о вещах, которые уже сегодня начинают играть большую роль, та же big data, которая год-два назад была в теории, сегодня стала реальной. Мы реально получаем деньги как внутри компании – за счет оптимизации наших внутренних бизнес-процессов,– так и за счет того, что начинается какая-то внешняя амортизация. Хотя это целина абсолютно непаханая, в том числе и с юридической точки зрения (с другой стороны, во внутренней оптимизации никаких ограничений нет). Для нас это поле, где можно черпать данные об абонентах, предлагать им на совсем другом уровне конверсии целый ряд сервисов. То есть эта история сегодня уже работает.

MVNO для нас, как догоняющего игрока рынка, очень важная тема, стратегически важная. Зачастую есть проблемы с хорошими технологиями, надежностью, качеством. И завоевать сердце абонента очень сложно. Но при этом есть, слава богу, другие бренды, которые наши потенциальные абоненты, клиенты любят, уважают и хотят с ними оставаться. И такой ход конем [MVNO] позволяет нам заработать деньги, а нашим партнерам – расширить спектр услуг.

А. У.: Вопрос «Вымпелкому». На чем фокусируется компания сейчас?

Марек Слачик, исполнительный вице-президент по развитию массового рынка «Вымпелкома»: Мы остаемся игроком, ориентированным на клиента. Мы начали немного менять свою риторику на рынке, политику ценообразования. Потому что Россия, на наш взгляд, стала переходным рынком – от голоса к данным – с учетом распространения смартфонов и т. д., других технологий, а также с учетом других характеристик рынка. Мы видим сейчас, каковы потребности и игроков рынка, и государства, соответственно, обсуждается логика, в которой будет работать рынок. Мы считаем, что он сильно ориентирован на голос, но тенденцией будет движение к данным. Мы хотим запускать долгосрочные, структурированные инициативы, ориентированные на данные, – такие, которые позволят увеличить ARPU и обеспечить устойчивое развитие рынка в целом. Я лично скептически отношусь к агрессивным тактическим акциям, промоакциям и т. д., которые дадут несколько тысяч новых или фейковых абонентов, но в долгосрочной перспективе ничего не изменят. Я большой сторонник долгосрочного отраслевого развития и считаю, что это ориентация на данные, монетизация данных и перевод рынка от голоса к данным.

А. У.: Вопрос к Дмитрию Медникову. Есть ли что делить медийной отрасли и операторам связи в плане контента? Есть ли вообще тема для взаимовыгодного партнерства?

Дмитрий Медников, заместитель генерального директора ВГТРК, председатель совета директоров «Цифрового телевидения»: В последнее время лидирующая роль в выстраивании такого рода партнерства, особенно в общении с потребителем, принадлежала связным компаниям, в силу того что на их стороне была точка монетизации, формирование конечного сервиса. Нам кажется, что операторам не удалось за время [их] колоссального роста сформировать систему отношений с потребителем в области контента. Большая часть клиентов операторов потребляет сырые данные. Что такое сырые данные в отношении контента? Это небрендированный контент, по сути своей пиратский сервис. Это трафик в чистом своем виде без добавочной цены качественного контента, отфильтрованного и предложенного как услуга. Рассматривая эту индустрию, в которой нам нужно было создавать партнерство в первую очередь со связными компаниями, мы поняли, что не можем компенсировать доходы, не можем полагаться на доходы от прямой монетизации (не только от рекламы), поскольку от нас они не зависят и мы не понимаем логики, по которой сотовые операторы выстраивают эти сервисы. Нам казалось, что за 10 лет роста этих сервисов можно было выстроить устоявшиеся бренды, устоявшуюся систему продажи контента. Мы видим (и участники рынка сами говорят), что этого не произошло. И мы, в известной степени к сожалению для себя, вынуждены двигаться туда сами, уходя от своей традиционной функции контент-производства.

А. У.: А есть какая-то тема для переговоров, чтобы сложилось понимание между игроками медийной отрасли и связи?

Д. М.: Однозначно есть. Мы должны предоставлять качественные белые сервисы, связанные с потреблением контента, понятные по бренду, понятные по ценообразованию, формирующие лидирующие контентные позиции точно в России и желательно еще на иностранных рынках. У которых понятные бренд, интерфейс, система продвижения, премьерность и понятные взаимные инвестиции в контенте и в продвижении этих сервисов. Ни одна из индустрий на данный момент – если отдельно взять медийные компании и отдельно коммуникационные – сама полностью сформировать этот сервис, экспертизу его продвижения не может. На мой взгляд, мы проходим последние несколько лет, когда можем внятно договориться в этом отношении, выстроить длинную стратегию, построить совместно успешный сервис.

А. У.: Интернет-отрасль, или, наверное, правильнее сказать, диджитал-медиа, как подрывает отрасли связи и медийные, так и сама подлежит трансформации. Возьмите пример электронной коммерции, которой все предсказывали большое будущее много лет назад. Оно начинает наступать, но немного позже, чем ожидалось. То есть после хайпа наступило разочарование, а теперь пришли какие-то новые темы. Фудтек, в который сейчас Mail.ru достаточно активно инвестирует. И, наверное, все, что касается развития различного контента, потому что Mail сейчас как группа развивает разные платные сервисы, рассматривает их для абонентов, в рамках социальных сетей. Что происходит в этой области сейчас? И возвращаясь к теме комплементарности: где Mail.ru может принести пользу медийным игрокам и игрокам отрасли связи? Тем более являясь сейчас, по сути, дочерней компанией телекомоператора?

Дмитрий Сергеев, первый заместитель генерального директора Mail.ru Group: Все наши сервисы электронной коммерции построены вокруг одной очень простой идеи: e-commerce, как и многие другие процессы, становится историей не про потребление как таковое. Это история про коммуникации, коммуникации вокруг потребления, т. е. про социальные связи. У нас есть аудитория, есть социальные связи в этой аудитории и социальный граф каждого человека, через который он делится товарами [информацией о них]. Начинает их обсуждать, выкладывает в чат ссылку на магазин, где хочет что-то купить, – вокруг этого магазина, вендора, человека или кого угодно возникает новая группа общения, открытая или закрытая. Поскольку мы крупнейшие в стране с точки зрения социальных сетей, то наша электронная коммерция развивается прежде всего вокруг социальных сетей. И я думаю, что потенциальные партнерства с телекомкомпаниями тоже могут строиться вокруг наличия у нас аудитории в интернете и ее социальных связей.

Многие компании видят интернет и телеком как конкурентов, и, соответственно, много инициатив направлено именно на конкуренцию. Но я, честно говоря, конкурентами их до конца не считаю. Более того, считаю, что, если говорить о коммуникационных сервисах, должна идти речь о партнерствах.

А. У.: А можно пару слов про то, как трансформируется интернет-отрасль? Самый, наверное, быстрорастущий сегмент – игровой? Действительно туда стоит вкладывать? И опять же я потом попрошу телекомоператоров прокомментировать, потому что как игры, так и видео и AR (дополненная реальность), VR (виртуальная реальность) создают огромную нагрузку на сеть. И, соответственно, к компаниям связи будет вопрос: как из стоимости это превратить в возможности выручки? Вопрос, наверное, к Mail.ru: есть здесь вообще какая-то тема для партнерства с операторами в принципе?

Д. С.: Игры для нас действительно одна из больших частей бизнеса. Во-первых, мобильные игры – это самый растущий сегмент. И как раз это потребители мобильного трафика. Очень сложный рынок для производителей этих игр, на котором исторически была очень низкая точка входа. Простую мобильную игру можно было сделать, сидя в квартире, просто обладая программерскими навыками. Сейчас они становятся все сложнее, и поэтому постепенно на этих рынках начинают доминировать большие компании. Мы считаем, что есть огромный потенциал у киберспорта, это очень большая индустрия.

Об AR и VR. Пока нет особо больших успешных кейсов VR. Есть уже разговоры о том, что VR массово вряд ли пойдет, потому что очень утомляет, чисто психологически человек не может долго выдерживать. Скорее возможно AR, т. е. дополнение каких-то объектов к существующей реальности. И мы, и все крупнейшие IT-компании делаем очень много разработок. Понятно, что для всего этого нужна инфраструктура, огромные объемы трафика и т. д.

А. У.: Хочу у Дмитрия Медникова спросить: что вы думаете по поводу игр, AR/VR, онлайн-видео? Как это будет влиять, допустим, на вашу компанию и вообще на традиционную медиаотрасль?

Д. М.: Сильно будет влиять. Мы ясно видим, что способы рассказа сюжетов множатся. Помимо линейного изложения появляется нелинейное, появляется просто нелинейный просмотр контента. Игры завоевывают свою популярность, франшизы, а не только классический кинематограф.

Как мы видим по азиатскому рынку, там популярность компьютерных игр и разного рода этих сервисов приобрела просто ошеломляющий характер. При еще и готовности [пользователей] платить... Некоторые быстро выстроившиеся конструкции взаимодействия телекома, коммуникаций и контент-паблишинга в виде компании вроде Tencent мгновенно создали буквально за несколько лет мирового лидера, который уже вроде как должен бы остановиться расти, но продолжает делать это стремительно – и уже не только в своем регионе.

А. У.: Получается, что общая платформа у операторов, у компаний технологического сектора, медиа в центре стоит клиент/абонент (собственно, знания о нем). Как их можно взаимно обогатить и монетизировать на этом? В том числе на контенте и других каких-то услугах. В связи с этим хотелось бы понять, есть ли такая стратегия у операторов связи.

С. Э.: Я сначала прокомментирую тему «интернет и телеком» – это конкуренты или не конкуренты. Я считаю, тут ответ один: это комплементарная история. Мы, телекомоператор, просто даже в узком смысле заинтересованы в увеличении передачи данных, а если в интернете не будет контента, то о каком увеличении потребления этих данных может идти речь? А с точки зрения расширения спектра интересов телекома это тоже возможно. Так уже сегодня происходит, это делают практически все операторы. Мы в Теlе2 считаем, что наиболее простой и наиболее правильный путь – это партнерство. Партнерства могут быть абсолютно разные, спектр взаимодействий может быть абсолютно разный – от простых договоренностей до совместных предприятий, но это позволяет телекому играть на соседних полях. Позволяет получать дополнительную выручку и позволяет в том числе обогащать знаниями [об абонентах], накопленными в телекоме, вот эту новую историю. Ища аналогичного абонента в своей базе, ты действительно можешь гораздо проще и легче находить тех, кто станет новыми «золотыми» абонентами, которые будут пользоваться этими сервисами.

Дополненная реальность, виртуальная реальность – это тоже благо. Это то, чем мы будем кормиться, когда появится 5G. Совсем недавно были споры, зачем нужна 4G, сегодня этих споров нет. Сегодня, я думаю, мы находимся в таком промежутке, когда 5G уже не за горами. Уже сегодня очевидно, что в будущем массив данных, который будет передаваться и потребляться, вырастет экспоненциально.

А. У.: Поскольку растет нагрузка на сеть, естественно, нужно каким-то образом управлять тарифами. В Америке происходят ценовые войны, и все четыре оператора ввели то, что называется безлимитным тарифом (в разной степени, но и совсем безлимитный тоже есть). Там они, правда, стоят таких денег, о которых российским операторам остается только мечтать, – в районе $80 за тариф или даже до сотни доходит. Понятно, что тариф – это один из методов, конечная цель. То есть средство достижения в конечном итоге выручки, EBITDA. Вот эти тарифные планы, которые отвечают потребностям абонентов и в то же время заставляют абонента платить за использование сети пропорционально тому, что он потребляет как трафик. Как происходит сейчас ценообразование пакетированных тарифов? И мысли про безлимит хотелось бы услышать.

С. Э.: Мы говорим о будущем и куда мы идем, но давайте спустимся на землю и поговорим о том, что было с отраслью в прошлом году, что происходит сегодня. Мы должны быть горды тем, что на сегодняшний день представляем одну из самых конкурентных отраслей Российской Федерации. Последние 10 лет цены в телекоме только падали, это все результат полноценной и хорошей конкурентной борьбы. С выходом Теlе2 конкурентная борьба еще больше обострилась. Во многом отрасль в прошлом году начала делать, я бы сказал, нелогичные и саморазрушающие движения.

Слава богу, отрасль динамичная: как быстро она в это скатилась, так же быстро начала выходить. Безлимиты – это, в моем понимании, своего рода наркотик. То есть отдаете кэш сегодня, он разрушает вашу сеть. Несомненно, безлимиты имеют право на жизнь, но не за 300 руб. Потому что в них должен быть заложен капекс, который они потребляют. Если мы посмотрим обезличенно по рынку в прошлому году, в разгар этого ража с безлимитом, то на безлимитные тарифы приходилось 25% всех продаж. При этом 50% всей сети было загружено потребителями на безлимитных тарифах. Но процентов 50–60 этой загрузки – это были где-то 1, 2, 3, 4%. То есть фактически вся отрасль отдалась на заклание очень маленькой группе очень специфичных пользователей. Такая вакханалия долго не могла продолжаться. Слава богу, отрезвление произошло очень быстро. И я как представитель отрасли очень рад, что это произошло.

Тем не менее отрасль должна и может готовиться к росту потребления данных, это происходит сегодня и будет происходить в будущем. Этот спрос должен быть сбалансирован. Отрасль должна получать справедливую цену за этот рост, поскольку мы все прекрасно понимаем, что отрасль характеризуется не только текущей экономикой, но и огромнейшими инвестициями. Инвестиционные циклы в телекоме очень короткие, и, если мы хотим видеть такое же качество, такое же покрытие и такой же уровень услуг, как сегодня, отрасль должна зарабатывать. Иллюзий здесь нет, мы все коммерческие компании, у нас нет каких-то субсидий от государства.

А. У.: Марек, тогда возвращаюсь к контенту, big data, партнерствам и тарифам.

М. С.: Я считаю, что роль безлимитных тарифов была, пожалуй, ключевой на начальных этапах перехода на данные. На всех рынках, не только в России. Тогда заказчикам нужно было понять ценность интернета, почему интернет для них важен, как они будут им пользоваться. Они были скептично настроены и хотели платить за то, что понимают. Сейчас [российский] рынок довольно зрелый. И он очень быстро догоняет, а по каким-то параметрам, может быть, лидирует по сравнению с другими странами мира. Я согласен с тем, что нужна модель, которая будет интересна и для отрасли, и для потребителя, и для абонента. Своего рода точка равновесия: с учетом того, сколько готовы платить за данные, с одной стороны, и с другой – так, чтобы у оператора была возможность инвестировать в развитие дорогой инфраструктуры.

Говорить о безлимитных планах легко. В Штатах стандарты, ARPU совсем другие. Там этот план стоит $50. А в России – $5. Понимаете, совсем другая экономика, и нужно искать способы инвестировать, развивать инфраструктуру. Покрывать территорию России, а это очень непросто. И при этом находить способ удовлетворять потребности пользователей данных. Потому что, если вы сравните потребителя данных с потребителями голосовых услуг, это два абсолютно разных клиента. В первом случае клиенты более требовательны – и это не только требования к качеству покрытия. Гораздо больше параметров нужно отслеживать и обеспечивать необходимое их качество, чтобы клиент мог пользоваться и медиа, и контентом, и играми.

Что касается монетизации различных интернет-сервисов, я думаю, что мобильная отрасль никогда не находилась в лучшем положении, чем сейчас, чтобы стать партнером для интернет-игроков. Я помню, когда сотрясались наши компании, когда интернет-игроки начали предлагать вот эти услуги. Мы думали, что они нас уничтожат. Сегодня ситуация другая: и конкурируем, и дополняем друг друга. И все мы являемся очень важной частью в цепочке создания стоимости. Потому что без «мобильного автобана», без инфраструктуры не будет цифрового общества. И коммуникационные операторы – как раз те компании, которые создают эти автобаны.

«Билайн», как вы знаете, анонсировал запуск технологии Veon – это новая платформа вовлечения, персональная платформа для клиентов. Этот шаг, на наш взгляд, содержит большой потенциал, потому что он дает мобильным операторам возможность играть важную вспомогательную роль в предоставлении и трансляции определенных интернет-услуг, которые пока не используются людьми, не имеющими, например, смартфонов. Мы ведем нашу тенденцию к упрощению, потому что многие не хотят пользоваться 20, 30, 50 приложениями. У них есть 3, 4, 5, 6 основных приложений – и все. Если вы создадите платформу, которая сможет реализовывать базовые интернет-коммуникационные, телекоммуникационные потребности, которая создаст определенный специфический интернет с релевантными, актуальными для людей предложениями, тогда у нас будет возможность обеспечить монетизацию таких подходов.

И здесь мы не создаем что-то уникальное только для «Билайна». Мы, наоборот, действуем открыто и говорим, что Veon – это для всех, это будет отдельный бренд, мы хотим привлечь к нему максимальное количество заказчиков и создать максимальное количество локальных партнерств. Потому что мы можем договариваться с компаниями – с условными «уберами». Чтобы, например, создать службу такси, допустим, в Нижнем Новгороде, в России. Uber там нет, там только «Яндекс.Такси» или какие-то локальные игроки. Посмотрим, насколько быстро мы сможем развернуть эту платформу, сколько партнеров привлечь, сколько пользователей мы в конечном итоге сделаем более довольными через использование этой платформы.

А. У.: Это отличный маркетинговый ход. Это, мне кажется, ровно то, что говорит вся отрасль.

М. С.: Работа только началась, мы сейчас планируем запустить Veon в России – я надеюсь, через месяц, через два. Мы сказали, что сделаем это к концу II квартала.

Думаю, что важно отметить другое. Мы вот смотрим на пользователей смартфонов и видим (возможно, с этим сталкиваются другие сети): более 20% из них не активировали даже свой аккаунт в AppStore. Что это значит? Это значит, что люди не понимают сам принцип AppStore и приложений. И это открывает новые возможности для интернет-игроков и сотовых операторов. Объяснять, транслировать, доводить эту информацию и предлагать людям нужные услуги. Veon – это мостик, облегченный доступ к услугам, которые реально нужны людям там, где они живут.

А. У.: Что думает по этому поводу Теlе2? Потому что МТС, например, тоже сказала, что десятки миллионов пользователей загружают их приложения, что, в принципе, наверное, хороший знак.

С. Э.: У нас абсолютно другой взгляд на эту историю. Создание своих приложений фактически делает телекомоператора заложником той или иной истории. При этом мы понимаем, что находимся на грани очень бурно развивающегося сектора интернета. Там каждый день происходит огромное количество событий, появляются сотни тысяч новых компаний, большинство из них разоряется, только единицы становятся лучшими. Так зачем нам играть в эту игру, в которой действуют совсем другие правила, когда можно создавать партнерство с лучшими и предоставлять лучшие истории? Поэтому мы считаем, что все эти проприетарные apps не будут иметь массового распространения, это будет нишевая история.

А. У.: Спасибо. Хотел Дмитрия Сергеева спросить на тему apps. Ты работаешь в компании, которая очень хорошо умеет завоевывать внимание пользователей, они любят ваши приложения. Можно ли это реплицировать в отрасли связи?

Д. С.: Хорошо, что об этом сказал первым не я, а Сергей. Я тоже, честно говоря, в эту концепцию не сильно верю. Было бы странно, если бы я не верил в наши способности создавать качественный сервис, я тогда был бы не на своем месте, потому что мы как компания только этим и занимаемся. Но я уже сказал раньше: если мы говорим о коммуникационных сервисах, нужна определенная социальная связь между людьми. Дальше возникает нетворк-эффект: чем больше у этих людей друзей, тем больше у них следующих друзей и т. д. Это вещь, над которой бьются лучшие IT-компании мира. И в концепцию, что кто-то создаст app, которым люди начнут пользоваться почему-то больше, чем теми же «В контакте», или «Инстаграмом», или какими-то другими сервисами, не очень верю. Хотя да, я считаю, что есть огромный потенциал для партнерств между теми, кто эти apps создает, и телекомкомпаниями, которые сегодня предоставляют единственно возможную и самую правильную инфраструктуру (без которой этот app все равно не работает).

Возьмем кейс «Такси» – я, может быть, чего-то просто не понимаю, но при всем уважении: если это просто некая агрегация разных такси-сервисов и Uber, который дойдет рано или поздно до этого города, или «Яндекса», который есть там сейчас, то это просто рекламная модель, за которую уже сейчас «Яндекс» и Uber просто платят деньги custom requisition cost. Это сегодня, наверное, самый огромный конкурентный рынок, где уберовская модель по дотациям водителям фактически убила маржу всех этих бизнесов и пока они просто вкладываются в развитие.

В итоге этой конкуренции выигрывают больше всего пользователи этих сервисов, но если речь идет о том, что телекомкомпании начнут сами делать свои подобные сервисы, то это точно не история про бизнес-показатели, маржу и т. д.

М. С.: Я поясню кое-что. Когда вы сотовый оператор и у вас есть приложение, это фактически мало что значит. Можно [пользователю] проверить свой баланс, какие-то данные посмотреть, пополнить баланс, но это приложение, оно не создает вовлеченность, не создает связь. Каждый создает свое мобильное приложение, это хорошо, конечно, но это уже устарело, этому 10 лет. Уровень распространенности его среди мобильных пользователей это подтверждает.

Возможность сотрудничества интернет-игроков, телекоммуникационных компаний, сотовых операторов имеет смысл, только если телекоммуникационный оператор может создать платформу, цифровую платформу распространения услуг, потому что на этой платформе можно использовать данные. И это может стать катализатором создания абсолютно новой экономики между интернет-игроками и сотовыми операторами. Именно это пытается сделать «Билайн» при помощи технологии Veon. Мы отходим от традиционных мобильных приложений, через которые клиент мало что может сделать. Вместо этого мы сейчас пытаемся зайти именно в сегмент цифровой дистрибуции. Рецепт, естественно, пока до конца неясен. Это определенный путь, там будут открытия, возможно, ошибки, мы будем менять решения, экспериментировать.

Д. М.: Ну мы всячески верим в то, что это было бы очень полезно. Но мы все меньше верим, что телекомоператоры могут это сделать. Очень много лет все это обсуждается.

По сути, все, о чем мы сейчас говорим, заключается в следующем: есть огромные, транснационального масштаба телекомкомпании и нужно ли таким компаниям такого размера начинать стартапы? И не лучше ли, чтобы эти стартапы выросли, а телекомкомпании с ними потом уже заводили партнерство? Проблема в том, что в условиях отсутствия длинных денег для стартапов, при отсутствии возможностей у любого стартапа, условно говоря, поиграть с контентом и агрегировать его, при отсутствии возможности потратить много миллиардов долларов на контент кто должен быть тем стартапом, который связывает медиа и телеком? И не очень понятно, потому что это либо маленькая компания, которая проинвестирует пару десятков миллиардов долларов в связь, либо не очень большая компания, которая проинвестирует несколько миллиардов долларов в контент. Ну либо нам придется объединяться между собой. И, к сожалению, вот тех компаний, которые могут решить за нас функцию стартапа, сейчас нет.

Это будет либо наша экспертиза, либо наша общая экспертиза, либо экспертиза телекоммуникационных компаний. Огромное количество примеров, на которые мы ссылаемся, говоря про иностранные компании, которые выросли и с которыми можно выстраивать такого рода партнерство. Это компании, которые смогли привлечь огромные длинные деньги и находятся в длинных минусах. И говорят, что до плюсов пройдет еще лет 20. Это бизнес будущего, который должен приносить деньги нашим детям, но не нам. А если говорить о нашем взаимодействии, нам придется делать это совместно. В России нет стартапных компаний, способных привлечь несколько миллиардов долларов <...>

Д. С.: Во многом вопрос даже не в инфраструктуре и инвестициях. Проблема в стране в том, что экосистемы как таковой не существует. Фонды? Ну можно буквально на пальцах одной руки пересчитать все фонды, которые действуют на нашем рынке. И, как правило, они вкладывают уже или в MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт. – «Ведомости»), или даже вообще в готовый проект, который уже имеет бизнес-показатели.

А. У.: Есть сейчас у Mail.ru какая-то M&A-стратегия? Потому что я как раз задавал вопрос с прицелом на M&A. Различные альтернативы – внутренний корпоративный фонд, инкубатор и т. д. Как вы на это смотрите внутри себя?

Д. С.: Мы хотим инвестировать на всех стадиях. Недавно объявили о создании фонда, отдельно посвященного играм. Проекты, продукты – это очень зависит от конкретной идеи и ее команды. Мы будем инвестировать, и мы дали коммитмент инвестировать туда $100 млн. В каких-то других направлениях – коммуникационных и т. д. – у нас есть разные активности в разных частях группы по поводу инвестирования (опять-таки в самые разные стадии). Я думаю, что в самое ближайшее время мы об этом объявим. Будем определенным образом это структурировать. Если говорить об M&A как таковом, когда мы покупаем уже существующие проекты, то, наверное, это основные две вещи, которые видны через сделки, которые мы осуществляем. Это, как мы его называем, e-commerce 2.0. То есть это маркет-плейсинг, который не требует большой инфраструктуры капекса, логистики и вот этого всего тяжелого, что было в e-commerce первой волны и где фактически это сервисы по объединению продавца и покупателя. У нас есть свой внутренний проект «Юла», и есть проекты, которые мы покупаем (и уже несколько сделок сделали), такие как Delivery Club, ZakaZaka, Am.ru.

С точки зрения игр опять-таки там известная сделка, достаточно описанная в прессе. Мы купили игровую компанию Pixonic и считаем, что это очень удачная сделка.

Ключевой вопрос состоит в том, что партнерства должны строиться вокруг в том числе того, что каждому нужно немного менять свою культуру. Я не хочу здесь выступать с позиции какого-то интернет-снобизма – мы тоже многому учимся у телекомкомпаний: именно бизнес-подходу и монетизации и тому, что они умеют очень качественно делать с точки зрения эффективности.

С. Э.: Я полностью согласен. Мне кажется, телекомотрасль фактически прекращает свое существование. То же самое, наверное, интернет интегрируется в телеком, потому что люди хотят потреблять контент здесь и сейчас. Соответственно, это невозможно без мобильной инфраструктуры [телекома]. Поэтому действительно мы становимся одной отраслью де-факто. Соответственно, начинаем конвергироваться, брать лучшее, что есть в каждой отдельной отрасли.