Смена парадигмы

Михаил Алексеев, модератор, управляющий партнер AC&M Consulting: Если людей [в телекомотрасли] спросить в целом, что такое диджитал-стратегия в телекомах, то многие из них в приватной беседе покрутят пальцем у виска и скажут: мы и так диджитал, куда нам больше? Это, наверное, в каких-то традиционных отраслях стоит необходимость радикального изменения, внедрения IT. Но мы-то находимся на переднем крае...

Некоторые представители индустрии очень, я бы сказал, приземленно понимают движение в сторону диджитал и считают, что основная миссия есть не что иное, как всемерное стимулирование просто трафика передачи данных. Что все должно постепенно перейти в эту трубу и основная задача – всячески побуждать потребителя к тому, чтобы он перемещал свое поведение в мобильную среду, в передачу данных. Есть более философские подходы к этой проблеме.

Мы собирали мнения, сошлюсь, например, на позицию топ-менеджмента МТС: «В будущем компания планирует замещать выручку от традиционных телекомуслуг доходами от цифровых сервисов, разработанных как самой компанией, так и ее партнерами: активно разрабатывать продукты в таких областях, как финансовые сервисы, OTT, big data, системная интеграция, IoT и e-commerce».

Любопытно, что представители крупнейших инвестиционных домов, банков, фондового рынка тоже сформировали некое представление о том, как должна выглядеть трансформация в сторону диджитал у телекомов. И они практически единогласно считают, что телеком просто поможет остальным отраслям стать диджитал, станет проводником современных цифровых технологий во все остальные отрасли человеческой деятельности.

Если все это подытожить, то получается парадоксальный отчасти вывод: чтобы стать диджитал, оператору надо в известной степени перестать быть оператором. А стать IT-компанией, интегратором, разработчиком приложений и даже банком. Или еще более приземленно: стать средством доставки рекламы до конечного пользователя. И только в этом случае можно рассчитывать на то, что оператор сможет работать на новых рынках и найти новые источники выручки.

Мы взяли цифры по рынку (см. графики на стр. 15) и сделали экстраполяцию, допустив, что операторам достанется половина от ожидаемой выручки в сегментах бесконтактных платежей, в сегменте непосредственной доставки таргетированной рекламы и в сегменте IоT (сейчас не говорим, в какой организационной форме, но если они сумеют освоить половину рынка). Тогда в идеальном случае уже через шесть лет операторы могли бы удвоить выручку. Но такой результат возможен только в случае, если оператор наполовину перестанет быть оператором. Либо создаст внутри себя какие-то коллективы с соответствующей экспертизой, либо реформируется структурно.

В начале разговора я хотел задать простой вопрос: как вы понимаете термин «курс на диджитал», что такое диджитал-трансформация, как это видится вам и вашей компании?

Руслан Гурджиян, генеральный директор «Сбербанк-телекома»: Мы чаще используем термин «диджитал-трансформация». И это скорее про необратимый процесс, который ведет к достижению промежуточных результатов и улучшает клиентский опыт. Я попытался сформулировать по «Википедии». Может быть, даже в чем-то философия деятельности, потому что нет ни одного руководителя, который был бы способен предугадать изменения, которые будет претерпевать его бизнес даже в краткосрочной перспективе.

Поэтому, наверное, это даже про какой-то аgile. Кто-то, может быть, слышал, что диджитал-трансформация в группе Сбербанк все чаще используется в контексте аgile: «сберджайл», быстрая доработка и разработка клиентских решений с мгновенным go to market. И в этом, пожалуй, мое понимание того, что такое диджитал, диджитал-трансформация.

М. А.: Наша конференция порождает огромное количество неизвестных мне ранее слов – «сберджайл», пожалуй, один из таких терминов. Джордж?

Джордж Хелд, вице-президент блока по развитию цифрового и нового бизнеса «Вымпелкома»: Наверное, с точки зрения «Билайна» мы смотрим на диджитал-трансформацию более широко, представляя непосредственно клиентов – и частных потребителей, и корпоративных. Наверное, самая важная для нас диджитал-трансформация – то, как мы вообще работаем внутри компании. Это оpen space environment, которую вы видите в офисе «Билайна» сейчас. Когда люди приходят к нам в офис, говорят, что мы больше Google, чем сам Google. У нас есть концепт be free. Когда люди работают не на рабочих местах, а из дома. Но самое главное – это другой принцип взаимоотношения между людьми внутри организации. Другое отношение к тому, как выпускать на рынок новые продукты. Направление, которое мы называем «трансформация из telco to tech», – это, по существу, менталитет, возраст команды в компаниях, которая непосредственно принимает участие в [создании продуктов] диджитал, – от 25 до 27 лет. Это цвет науки из ведущих университетов России, которые создают наиболее востребованные, авангардные продукты. И поэтому важно все, о чем вы говорили, – big data, финансовые сервисы, но главное направление, в котором мы работаем, – интеллектуальные машины. Мы видим, что именно это изменит взаимоотношения с клиентом и станет толчком вперед.

Андрей Патока, заместитель генерального директора по продукту, маркетингу и работе с федеральными клиентами Tele2: Я лично воспринимаю диджитал как возможности. Возможности, которые дают современные интернет-пространства, цифровые технологии для двух вещей. Первое – это совершенствование производственных процессов по взаимодействию с клиентами. Мы все как операторы мечтаем в конечном итоге стать немножко «Тинькофф банком», когда между нами и абонентом будет только цифровой интерфейс. Это может сильно улучшить жизнь клиентов, а нам позволит сократить издержки.

Правда, для этого необходимо достижение определенных условий. Самое простое из них – проникновение смартфонов в руки нашей клиентской базы. Это одна большая часть нашей цифровой трансформации, мы очень много чего делаем, переводя обслуживание клиентов в цифровые каналы и внутри компании меняя взаимоотношение между различными подразделениями, для того чтобы они работали более эффективно с использованием цифровых технологий.

Борис Ким, председатель совета директоров Qiwi: Мы видим три основные области применения цифровой трансформации: разработка новых продуктов и, соответственно, новых value stream (потоков создания ценностей); улучшение качества существующих core-продуктов, прежде всего в части пользовательского опыта; оптимизация внутренних процессов разработки продуктов и принятия решений.

Ян Кухальский, директор по новым бизнесам и партнерствам «Мегафона»: Я вижу для себя диджитал как набор методов всех информационных технологий, вместе взятых, а также методов управления информацией, которая на деле в нашей компании выливается и в управление текущей деятельностью процессами создания новых услуг, партнерств. Но еще очень важно, что это позволяет создавать услуги партнерства – не только направленные, которые находятся внутри рынка телекома. Но и позволяет выходить за его рамки.

Вообще, в целом, на мой взгляд, диджитал, все компании, которые называются диджитал, в итоге применяя весь этот набор и ассортимент методов управления новых технологий, борется теперь за одно: за время и внимание пользователя. Именно это объясняет капитализацию компаний, которые не имеют практически никаких финансовых результатов, а стоят миллиарды долларов.

Сергей Кравцов, владелец OMMG Technology: Я сидел и думал: ни у кого с собой не будет двух телефонов, которые наглядно покажут, что такое цифровая трансформация, диджитализация.

Смотрите, 20, даже 15 лет назад был телефон 3310. Он умел отправлять sms, у него есть телефонный номер. И он не разбивается.

Сегодня совершенно другой мир стал, очень классный. «Мегафон» пару дней назад вообще сломался, не работал. Удивительная вещь, но я этого не почувствовал: мне никогда не звонят на мобильный номер телефона, мне всегда звонят в Facebook, огромное количество мессенджеров. И вечером, когда я сел в машину, чтобы ехать домой, я увидел, что у меня сеть пропала.

То есть по большому счету вот этот диджитал, это огромная проблема сегодня для операторов, потому что им приходится какие-то app придумывать, какие-то сервисы, которые, к сожалению, пока не дотягивают до уровня лидеров рынка. Понятно, почему «Мегафон» и Mail.ru купил. Потому что лучше купить сразу лидеров – так проще удерживать аудиторию.

М. А.: Раз речь пошла о золотой жиле, о деньгах, то я бы предложил вам тему мобильных финансов.

Р. Г.: Я участвовал в одной дискуссии, которая называлась «Жизнь после нефти». И там говорили, что новой золотой жилой являются не деньги, а знания, а именно данные, поэтому тут еще можно один биатлонный круг запустить и понять, за что мы боремся – за деньги или за знания. За деньги сейчас или за деньги в будущем.

Когда мы задумывали «Сбербанк-телеком», основной движущей силой был клиентский опыт, который сейчас собрался в одной сущности – в девайсе, в смартфоне, который, по сути, сегодня является пультом управления жизнью. И многие компании сейчас, в том числе и банки, и телекомы, меряют клиентов и цифровых клиентов. И цифровые – ценнее, дороже. Цифровые компании – тоже отдельная дискуссия, Apple – цифровая компания? А Uber – цифровая компания?

Смартфон сейчас собрал в себе все мыслимые и немыслимые функции, включая идентификацию. Таким образом, для цифрового клиента-абонента, живущего или соприкасающегося, в цифровом мире есть такое окно в жизнь, где клиентский опыт банка и телекома уже неразрывен. Для него нет большой разницы, как осуществлять операции. Главное – чтобы у него в руках был смартфон и он мог управлять своими счетами, всеми чувствительными балансами в одном месте. Это стало такой коммодитиз. И поэтому мы понимаем, что, следуя в рамках вот этой трансформации диджитализации, нам надо собирать воедино то, что для клиента уже, по сути, является неразрывным, а у нас сейчас разведено.

М. А.: Практически все white papers, все умные изыскания аналитиков неизбежно приводят к одному громкому кейсу в реализации мобильных и финансовых услуг. В Кении один банк стал, по существу, доминирующим на рынке в результате того, что реализовал обслуживание через сеть мобильного оператора. Модель эта называется M-Pesa, потому что pesa на суахили – «деньги». И есть такая мысль, что мобильные платежи имеют право на существование, но только в тех странах, в которых банковская структура недостаточно развита. Мне известно, что у группы Qiwi есть уникальный опыт, я не знаю, как сейчас, даже были попытки реализации проектов на самых разных рынках – и развивающихся, и развитых. Хотелось спросить: в России есть перспектива у этого бизнеса? Или обязательно это должна быть страна или экономика недостаточно развитая, чтобы был импульс для продвижения мобильных финансовых услуг?

Б. К.: На самом деле есть еще несколько стран, где сотовым операторам удалось добиться успехов в финансовой сфере. Успехов не в том виде, чтобы абонентам оказывать финансовые услуги, а чтобы стать доминирующим игроком на рынке финансовых услуг. И опыт M-Pesa, опыт Филиппин показывает, что это скорее исключение из правил, должны сложиться очень специальные условия, чтобы это произошло.

В Америке ведущие операторы сотовой связи некоторое время назад громко заявили о создании оператора мобильных финансовых услуг ISIS. Но помимо неудачного названия они выбрали неудачную бизнес-модель. В результате они так и не запустились и материальные активы были куплены Google Wallet. Да и Google Wallet тоже не взлетел.

В России достаточно зрелый финансовый рынок, и банки задают на нем тон, включая и финансовые инновации.

Я не думаю, что у мобильных операторов есть сейчас возможность занять существенную долю на рынке финансовых услуг. Все, что они делают – ну оказывают дополнительную какую-то услугу своим абонентам, – я думаю, это потолок и это не серьезный бизнес для сотовых операторов.

А. П.: С помощью денег, которые у вас находятся на мобильном счете, можно оплатить дополнительные сервисы, которые предоставляют операторы связи. Можно оплатить какие-то услуги, которые предоставляют различные компании, таким образом взаимодействующие с клиентами. И честно вам скажу, есть большая доля базы, для которой это важно. Почему? Безопасность. Еще очень большое количество людей не доверяет интернету данные своих карт.

Вопрос заключается в том, сможем ли мы конкурировать на поле банков, т. е. предложить свои приложения, которые смогут быть еще более полезными, удобными и совершенными, чем то, что делают банки. Стоит ли там конкурировать? Может, в некоторых случаях да. Например, в области переводов, потому что мобильный перевод – это интересная услуга, которая позволяет вам с помощью приложения оператора в мобильном телефоне осуществить перевод денег либо со своего счета, либо с привязанного карточного счета.

А в целом, конечно, цифровые финансовые сервисы точно так же, как и все остальные цифровые услуги в этих экосистемах, призваны добиться только одного: мы не перестанем быть операторами связи, но мы понимаем, что наша связь с клиентом становится все тоньше. Раньше sim-карта вас привязывала к оператору. Сегодня вас к Facebook аккаунт привязывает значительно больше во многих случаях, чем sim-карта. Более того, вы можете вообще никакой sim-картой не пользоваться, а пользоваться сетью WiFi. При этом оставаться на связи точно так же, как в зоне действия сотовой сети.

Поэтому мы все хотим, чтобы абоненты выбирали нас, чтобы им было приятно, удобно и выгодно пользоваться привычными возможностями, которые предлагает цифровая среда – приложения.

В случае с Теlе2 мы сделали для своих клиентов выгодные условия на поездки с GetTaxi. Это удобно, но мы никогда не станем такси.

Д. Х.: Создано почти 3 млн приложений в iOS, 2,5 млн приложений в Android. Но люди 80% своего времени используют три приложения. Все ваши отношения с окружающим миром [ограничены тем, что], с одной стороны, вам нужно вызвать такси – скачать приложение «Яндекс.Такси» или Uber. А потом вы хотите ехать в ресторан – значит, нужно заказать столик в ресторане. Человек хочет купить костюм, померить его, хочет найти галстук. Но никто не просыпается утром и не говорит: я вот хочу заплатить за что-то. С точки зрения таких взаимоотношений человека с окружающим миром многие вещи в мобильных финансовых услугах неправильно сделаны с самого начала и все идет в абсолютно тупиковом направлении, которое не позволяет развиваться индустрии.

А то [перспективное] направление, в котором движутся ведущие компании в мире, называется contactual internet, когда окружающий мир вокруг вас начинает непосредственно вам предоставлять то, что вам нужно непосредственно в этот момент.

Вот, допустим, мы разговариваем и понимаем, что в этот момент идет футбольный матч между «Барселоной» и «Манчестер юнайтед». Но почему у меня сразу каким-то образом не появляется эта информация? Говорим о сегодняшнем вечере, а у меня не появляется информация о каком-нибудь ресторане Новикова, где я могу сразу забронировать стол. Google, Samsung, Apple идут в эту сторону, а мы тут ходим кругами вокруг устаревших вещей – давайте, мол, заплатим с мобильного телефона. Да не работает это! Это работало в Кении, это работало в Танзании, в Теlе2 я был одним из людей, который это делал. Но это не имеет смысла для более развитых рынков. Будущее заключается в том, чтобы интернет вокруг вас общался с вами. Совершенно не обязательно, чтобы был мобильный телефон, не важно, какой будет медиаканал.

Мы все думаем, что мир вокруг нас живет вот этими «уберами», «яндексами», новыми моделями. Внутри Садового кольца это так. Но вы выйдите в Сарапул – никто не знает, что такое Uber. Более того, я вчера приехал из Парижа – так там в 9-м аррондисмане никто не знает, что такое Uber. Реальность такая: старая женщина вышла на улицу и потерялась. Ей не надо искать приложение Google Maps. Она должна сказать: я потерялась, где дом? И кто-то подскажет. Вот это будущее, вот это взаимоотношения человека с окружающим миром. Давайте думать о будущем – как двигаться в верном направлении. Тогда мы сможем изменить взаимоотношения людей с окружающим миром, в противном случае мы будем повторять: а у нас четверть процента транзакций происходит через мобильные телефоны. Сумма зарплат сидящих за этим столом наверняка больше, чем все доходы от такого рода традиционных услуг <...>

Я. К.: Но я хотел насчет мобильных финансов добавить одну точку зрения. Очень долгое время телекомбизнес в целом находился в стадии экстенсивного роста. Соответственно, мы как телекомоператоры не обращали внимания на большой потенциал, который сосредоточен в производных от того, что мы действительно обладаем 30–40–75-миллионной абонентской базой.

А сейчас экстенсивный период роста телекомбизнеса завершен. И мы переходим в интенсификацию наших бизнес-процессов. И поиск новых продуктов, которые могут опираться на core-бизнес, на основной.

В «Мегафоне» мы для себя определили, что не занимаемся просто созданием чего-то абсолютно нового, что не комплементарно и не может опереться на основной бизнес, поскольку очевидно, что компания такого масштаба, с таким количеством информационных систем, управленческого аппарата сотрудников будет проигрывать в скорости любому стартапу. Но чем мы можем выигрывать, так это накопленной абонентской базой и теми инструментами или продуктами, которые к ней можем применить.

И очевидно, что 75 млн кошельков для оператора «Мегафон» огромный потенциал, особенно в стране с prepaid-рынком. Если долгое время prepaid-рынок для нашей отрасли был определенным тормозом, который снижал показатели ARPU, то сейчас этот недостаток, как часто бывает в цифровом мире, переворачивает ситуацию с ног на голову и он становится нашим преимуществом. Особенно учитывая специфику страны. Король на нашем рынке до сих пор кэш – 80% оборота. Так что, банкам не надо выпускать карты, нам не надо развивать мобильные финансы? Нет, мы идем в этом направлении и формируем удобные способы работы с теми цифровыми средствами, которые уже сейчас есть у абонентов. Поэтому я считаю, что у мобильных финансов потенциал есть, хотя он в настоящий момент несопоставим с основным бизнесом мобильного оператора. Но к потенциальным точкам роста это точно относится.

М. А.: Меня потрясло выступление Джорджа <...>

Выглядит замечательно, однако для того, чтобы это [о чем говорил Джордж Хелд] функционировало, должна быть инфраструктура, которая стоит денег. Значит, необходимо понести одновременно капитальные инвестиции, а также серьезные операционные затраты. Как экономика этого процесса может функционировать, хотелось бы понять.

Д. Х.: С точки зрения инфраструктуры, инвестиций мы почему-то в России всегда смотрим на Запад и говорим: вот когда-то умные люди из Google все это придумают или люди из Facebook повесят эти воздушные шары, которые будут создавать интернет, тогда мы попробуем. Я думаю, что время это уже прошло. Я думаю, что время как раз здесь, в России, нам показывать будущее. И экспериментировать здесь, чтобы самим экспортировать технологический опыт на другую сторону океана. С этой точки зрения инвестиции в инфраструктуру, безусловно, очень большие <...>

М. А.: Скажите, сейчас в практике операторов есть же какая-то ежедневная практика продаж, взаимодействия с абонентом? Глубокое знание его поведения позволяет уверенно сегментировать абонента по неформальным каким-то основаниям, по лайф-стайл, чтобы более осознанно работать. Вы уже располагаете такого рода технологическими платформами?

Я. К.: Конечно. Например, наш алгоритм позволяет с достаточно высокой вероятностью определить людей, которые любят горнолыжный спорт (есть понятные курорты, на которых они находятся в зимний период), и легко понять интересы этой группы. Если продолжать историю интересов, мое глубокое убеждение – что мы, эффективно управляя данными, как раз на 100% работаем в пользу абонентов, потому что мы ограничим получение ими нерелевантной информации <...>

Р. Г.: В текущих реалиях борьба за пространство внутри смартфона не то чтобы закончилась, но правила игры понятны. Действительно, из миллионов сообщений пользуются 3–7, это чистая правда. И сейчас фронт борьбы сместился в другие сферы жизненного пространства. Примерно в категорию про удобную кнопку. Если посмотреть, что рекламирует сам Цукерберг, что рекламирует Amazon – это устройства, которые облегчают жизнь в следующем жизненном пространстве под названием «домохозяйство». Не для одного конкретного человека, а для семьи. И там возникают предиктивные модели, с big data плюс artificial intelligence.

Следующее поле битвы – автомобиль. Подавляющее число футурологов и аналитиков говорит, что к 2020–2025 гг. они совершенно точно будут беспилотные. И, соответственно, появится новая среда, умрет радио, но возникнет другое интерактивное пространство, где бывший водитель уже пассажир.

Помните, был такой плакат: плывут большие рыбы, на них написано «банки»; им навстречу плывет большая стая маленьких хищных пираний, на них написано «финтех-стартап». И такой баттл. А позади за рыбами плывут акулы под названием IT-индустрия в виде Google, Amazon и т. д. Именно эти гиганты уже сейчас борются за жизненное пространство человека, где бы оно ни находилось – в домохозяйстве, в машине или в городе. Так и мы выстраиваем свою стратегию, чтобы быть конкурентоспособными в изменениях, которые готовит нам современное диджитал-пространство.