Операторы готовы стать другими, но какими?

Игорь Цуканов, заместитель главного редактора газеты «Ведомости», модератор: Телеком уже довольно давно не воспринимает себя как монобизнес, который является либо трубой для доставки чужого контента, либо последней милей для оказания каких-то услуг, не всегда своих собственных. У телекомкомпаний довольно давно есть амбиция стать больше чем телекомом, расширяя смежные бизнесы. У партнеров телекомкомпаний, в свою очередь, есть амбиция как раз превратиться в некотором смысле в последнюю милю, использовать телекомоператоров просто как доставщиков контента, и здесь есть некоторый конфликт. Сейчас, с развитием таких сервисов, как Gett, с развитием мобильных финансовых сервисов может иногда сложиться впечатление, что телеком будто бы действительно не нужен, вернее, нужен как канал доставки контента – один из многих.

Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома»: Что будут делать традиционные компании, которые себя идентифицируют сегодня с телекомом и которые столкнулись с фантастическими изменениями в своей среде.

Сегодня нет никакого роста, фактически индустрия перешла на этап стагнации. Потребности клиентов растут, сеть надо строить, маржа падает. Отрасль стремительно меняется и с точки зрения восприятия внешним миром, и в восприятии внутри себя. Инновационной, растущей, привлекательной и т. д. и т. д. индустрии довольно скучно мероприятие под названием «труба», которое сильно напоминает утилитиз. И не телекоминдустрия, а скорее игроки на ней, такие как МТС, мы [«Вымпелком»], «Мегафон», и другие ребята ищут варианты, как получить новые драйверы роста.

Все мы видим, что мир меняется, индустриальная революция 4.0 стремительно приходит, а суть этой индустриальной революции простая: это конкуренция платформ, которая объединяет людей, соединяя спрос и предложение посредством одного простого девайса, который сегодня все носят в кармане, – смартфона. И как найти себя в этом меняющемся мире компаниям, которые обладают уникальными возможностями с точки зрения знания клиентов, при том что де-факто утилизация этого знания довольно низкая? Все сейчас воюют против всех, нет индустрии, на которой специализируются компании. Компания, которая строит бизнес на одном, активно двигается в другую индустрию просто потому, что реально имеет контакт с клиентом. И тот, кто имеет прямой контакт с клиентом, кто во взаимодействии с ним заставляет или предлагает клиенту принимать решение, тот как раз и растет.

Если вы сегодня обратите внимание на эту площадку [конференции], то она очень сильно отличается от того, что вы видели в предыдущие годы, и отражает изменения. Здесь представители медиа, с которыми у традиционных телекомигроков, с одной стороны, складывается конкурентная ситуация, с другой – есть партнерская тема, потому что контент и контакт с клиентом через рекламу и т. д. – это один из очень интересных источников потенциальных доходов. Здесь присутствуют представители банковского сектора, поскольку телекомкомпании пытаются построить мобильные и финансовые сервисы. И представители новой индустрии – мобильных платформ, которые соединяют спрос и предложение, которые как раз двигаются от первой части, в которой они совершили революцию car on-demand, такси и т. д. Сейчас они двигаются в «доставка пиццы», «ремонт» и проч., просто соединяя спрос и предложение. Уже не важно, кого с кем соединять, – важно, что есть платформа и она как бы расходится по смежным индустриям. При этом производители пиццы тоже становятся commodities. И производители автомобилей тоже становятся commodities, потому что от решения, у кого закупать автомобили или рекомендовать, какие автомобили использовать, будет зависеть спрос. Но если вы знаете, Uber, например, подписала контракт с «Мерседесом» на 100 000 автомобилей с огромным дисконтом с точки зрения цены. Поэтому тот, кто контактирует с клиентом и имеет с ним отношения, тот и правит.

Игорь Цуканов: С одной стороны, у кого есть знания о клиентах, тот и король. С другой – кроме знаний о клиентах, очевидно, должна быть еще некая уникальная услуга, контент, который этому клиенту можно предложить. Собственное производство медийного контента или финансовых сервисов – это естественное расширение бизнеса телекоммуникационных компаний или целесообразнее говорить о партнерстве с профильными компаниями? Как правильно исходя из вашего опыта?

Андрей Дубовсков, президент, председатель правления МТС: Нет кардинального противопоставления одной стратегии другой. В каждом конкретном случае (вы о нашем опыте спрашивали) мы решаем индивидуально, и, безусловно, надо понимать, что если мы идем в производство контента, то это гигантские затраты. Снижение рентабельности, маржинальности – для нас это, наверное, малоприемлемая перспектива: мы, телекомоператоры, – публичные компании. Инвесторы нас оценивают в том числе по нашей операционной деятельности. Наш бизнес высокомаржинальный, а производство контента и его дистрибуция – бизнес низкомаржинальный. Соответственно, если этим заниматься по полной программе стратегически, то это будет размывать нашу маржу как отрасли. Если этим не заниматься вообще, то мы потеряем свои собственные компетенции и превратимся в трубу, поэтому однозначного ответа на ваш вопрос нет. На нашей практике, все индивидуально, case by case, а за всю отрасль я, боюсь, не вправе говорить. Я вообще считаю, что отрасли нет.

Игорь Цуканов: Можно как-то раскрыть этот тезис?

Михаил Слободин: Что отрасли нет. Сейчас журналисты уже пишут: «Дубовсков сказал: отрасли нет». Надо как-то раскрыть эту тему.

Андрей Дубовсков: Когда люди говорят «отрасль падает» или «отрасль растет», мне кажется, что это некое лукавство, потому что кто-то падает, а кто-то растет. И к чести моей компании, без самопиара, падать нам еще ни разу не удавалось. Я вообще считаю, что у отрасли замечательные, прекрасные перспективы. И то, что в каком-то конкретном промежутке времени, о котором мы сейчас говорим и которым озабочены, имеет место стагнация чисто по финансовым показателям, это не причина говорить о том, что отрасль падает <...>

Рано или поздно мы с вами будем общаться телепатически, к этому все идет. В этой жизни стоит заниматься, наверное, тремя вещами: космосом, биотехнологиями (и отчасти фармацевтикой, потому что биотехнологии без фармацевтики не идут) и, наверное, телекомом.

Почему отрасль не существует, утилитарно я уже объяснил. Определять отрасль тем, что у этого есть лицензия и у того есть лицензия, этот использует частотный диапазон и тот использует частотный диапазон, – мне кажется, что если это не вчерашний день, то уже проходящее настоящее.

Игорь Цуканов: Спасибо. Хотел задать тот же самый вопрос, немножко вернувшись из футурологии в сегодняшний день. Вопрос о соотношении собственного производства контента и партнерства с компаниями, которые занимаются этим профессионально. Что, на ваш взгляд, правильнее, хотел спросить Сергея Эмдина, компания Tele2.

Сергей Эмдин, генеральный директор Tele2: Я думаю, что отрасль действительно находится на перепутье и готовых рецептов, что делать дальше, нет. И, наверное, таким фактором успешности будет возможность компании адаптироваться к новшествам, которые сейчас есть в нашей отрасли.

С учетом огромного количества новых предложений все делать in house – это бесперспективно и, наверное, практически невозможно. С другой стороны, наверное, каждая компания должна иметь стратегию; видение, куда она стремится; понимание, в чем ее ключевое отличие от других.

Я человек в отрасли абсолютно новый и наблюдал ее раньше извне, а сейчас имею такой лакшери посмотреть изнутри. Действительно, она за последнее время изменилась. Сильно упали цены, замедлился рост рынка, новых абонентов фактически не появляется, за исключением, наверное, сектора M2M, который рано или поздно полетит, – и это все-таки будут новые абоненты, новый базовый сегмент для телекома. В наш сектор вклинились, вошли абсолютно новые игроки.

Если конкретно говорить про компанию Tele2, которая всегда себя позиционировала как дискаунтер, то сегодня сложно себя так определять, когда появились мессенджеры: они реальные дискаунтеры. Соответственно, мы вынуждены и будем искать новые пути своего развития. По-моему, нет никакой трагедии, что часть нашей отрасли станет трубой. Кто-то должен обеспечивать базовую потребность в телекоммуникациях, и это будет происходить. Возьмите электроэнергетику: есть ФСК, которые фактически являются электрической трубой. Но нет смысла всем быть трубой. Так что ответа нет, где правильный путь, а где неправильный. Победит тот, у кого будет наиболее качественная корпоративная культура и кто будет наиболее гибко адаптироваться к изменению внешней среды.

Игорь Цуканов: Я бы хотел задать немного провокационный вопрос и попросить высказать свое отношение к тому тезису, который я сейчас скажу, представителей компаний, которые являются партнерами для телекомоператоров. Тезис такой: в смартфонах масса приложений, которые, строго говоря, не очень большое отношение имеют к оператору, и в каком-то смысле можно сказать, что телекоммуникационный оператор для поставщиков, для разработчиков этих приложений не такой уж необходимый партнер. Важно иметь выход в интернет, чтобы воспользоваться финансовым сервисом, доставкой цветов или пиццы либо заказом такси. Но совершенно не факт, что нужен доступ к интернету через сеть 4G, например. Если взять Москву, то здесь неплохо развита сеть WiFi. То есть можно сесть в кафе, подключиться к сети WiFi и замечательно воспользоваться какой-нибудь услугой, которая в телефоне уже есть. И тогда телекомоператор в общем не является необходимым звеном для вас уже сейчас. Может быть, я немного преувеличиваю, но в принципе вы с этим согласны или нет?

Виталий Крылов, генеральный директор «Gett Россия»: Я думаю, что тезис, будто нам не нужен никакой оператор, сейчас некоторое преувеличение. Во-первых, мы работаем не только в Москве как компания. Во-вторых, даже в Москве сеть WiFi не покрывает 100% территории и нам необходим выход в интернет, причем очень качественный. И телекомоператоры, я думаю, сейчас как раз стоят на пороге изменений и у них есть два вопроса: или создавать свой контент, или, к сожалению, становиться трубой, как Михаил сказал...

Михаил Слободин: ...dumb pipe, тупой трубой.

Виталий Крылов: ...обсуждались разные варианты. Я думаю, что телекомоператорам будет здорово создавать условия для того, чтобы такие игроки, как мы, входили на рынок. Создавать специальные тарифные планы; специальные технические условия; приложения для того, чтобы другие сервисы выходили на рынок; с этими сервисами взаимодействовать и у этих сервисов брать часть доходов. Безусловно, сейчас телекомоператоры являются для нас стратегическими партнерами, с которыми мы просто пока не работаем.

Михаил Слободин: У нас полный безлимит, связь лучше, чем в Нью-Йорке, Лондоне и Париже и дешевле в 10 раз. Что вам еще надо, какой специальный тариф?

Виталий Крылов: Да, но это только в Москве. У нас огромная страна, и нам нужно везде оказывать сервисы.

Игорь Цуканов: Но понятно же, что со временем те вещи, которые есть в Москве, переходят и на другие регионы. Когда-то в регионах не было сетей 3G, потом они довольно быстро появились.

Михаил Слободин: Если честно, 3G или 4G – для индустрии это уже носит вторичный характер. С точки зрения формата, мне кажется, например, для такси Gett было бы интересно понимать, где люди собираются, – для вас это диспетчеризация. Как вы сделали революцию? Вы утилизацию [использование] таксистов с 25% подняли до 56–60%.

Виталий Крылов: Но это вся информация о клиенте.

Михаил Слободин: Потому что вы этих данных по определению не имеете. Тарифы, сети – уже есть, люди пользуются. Никаких специальных тарифов для Gett не будет. Какая разница?

Виталий Крылов: Я говорю не про тарифы, а про условия. Но у вас больше информации, которую вы можете использовать.

Михаил Слободин: Все это у вас уже есть. А в какой форме нам заработать больше денег, а вам сэкономить больше денег? Здесь к вам такой же, как и к банкам, вопрос: мы враги, конкуренты или партнеры либо все одновременно? Так же и с производителями контента. Как за счет совместных усилий или, возможно, за счет ужесточения конкуренции мы можем поднять доходы для игроков, которые сегодня называются телекомом, но которые через какое-то время могут выйти за рамки традиционной индустрии, в которой они сейчас представлены? Так же, как вы. У вас же было название GetTaxi, потом «axi» пропало, а осталось только Gett. Почему? Потому что вы не хотите быть только car on-demand, вы хотите встроиться в цепочку, это логично.

Мы реально знаем очень много, гораздо больше, чем Google, но мы не можем это монетизировать.

Если посмотреть капитализацию наших компаний, мы довольно сильно деградируем. Это объективная реальность, это происходит во всем мире. Deutsche Telekom когда-то стоила бешеных денег, а что сейчас? Инвесторы заранее знают, что наши доходы [в традиционном секторе] расти точно не будут. Вопрос: где мы можем больше денег заработать? И вот это мне бы хотелось от коллег услышать. Или Алексей Марей скажет: «Это приговор. Все, вы не можете ничего».

Игорь Цуканов: То есть вы бы хотели, чтобы вам рассказали, где вам заработать денег?

Михаил Слободин: Да, это было бы интересно.

Игорь Цуканов: Я бы хотел задать вопрос Дмитрию Чернышенко. Вот Михаил сказал, что ценность телекомоператора как партнера – это его знание о клиентах. Можно ли сказать, что действительно это главное, ради чего вам нужно сотрудничество с операторами? И готовы ли вы за это платить?

Дмитрий Чернышенко, генеральный директор «Газпром-медиа холдинга»: Два года попыток монетизировать знания о клиентах с мобильными операторами пока не привели к конкретному кэшу, который мы бы совместно могли от этого получить. Все разговоры про big data и consumer behavior и проч., но пока денег я не увидел. Как у представителя медиахолдинга у меня есть хорошая новость о том, что на том горизонте планирования, на котором я договариваюсь со своими акционерами до 2021 г., потребление контента не будет падать, а будет расти. Примерно 10,2 часа контента в день будет потреблять средний россиянин к 2021 г. При этом, слава богу, линейное телевидение практически не будет уменьшаться. Мы основные деньги делаем на рекламной модели, поэтому можно выдохнуть и спокойно поэкспериментировать вместе с вами, как бороться на стагнирующем рынке за потребителя <...>

Да, у каждого есть там свой core-бизнес, поэтому мы в хорошем смысле обречены находить интересные способы взаимодействия <...> Мы как раз можем помочь вам обернуть наши бренды и таким образом их подать, чтобы создались специальные отношения у вас с вашими клиентами под аккомпанемент наших брендов. Практика показывает, что действительно это неплохо получается <...> Уверен, что нам будет что предложить, потом во всех направлениях, и развлекательный контент, который вы знаете прекрасно: все эти ситкомы и огромное количество мобильных приложений, которые скачивают любители «Дома-2» (прошу не пинать меня ногами), другие наши известные продукты – «Интерны», «Физруки» и проч. Есть бренды, которые нужно вместе попытаться монетизировать. Или тот же спорт: 1700 часов контента каждую неделю <...>

Но в нашей стране у рынка есть определенная родовая травма – любовь потребителя к халяве. Она была воспитана вами в том числе. У вас огромный пиратский трафик – до 30%, я думаю, нелегального потребления контента идет через ваши ресурсы.

Михаил Слободин: Мы же не можем сами определять, пиратский он или не пиратский. Это дело регулятора.

Дмитрий Чернышенко: Конечно.

Михаил Слободин: Как только он нас просит, мы тут же блокируем.

Дмитрий Чернышенко: Конечно, не до этого. Вы знаете, о чем я говорю, и вас трудно в этом обвинять. Наверное, на вашем месте я бы действовал точно так же. Но мы должны понимать, что мы не в вакууме живем <...> Есть огромное количество информации, которой хотелось бы поделиться, поэтому из практических предложений мы готовы создавать рабочие группы. У нас уже разработаны некие инструменты, дорожные карты, по которым можно продвигаться, для того чтобы решить те задачи, которые сейчас обсуждались.

Михаил Слободин: У нас скорее потенциал-то не по контенту. Вопрос, как рекламный рынок увеличить – в этом же самый главный интерес. Фактически этот рынок гораздо больше, чем контентный рынок. И вторая вещь: технологии сегодня таковы, что вы показываете рекламу для всех – это, образно говоря, ковровое бомбометание, а нужны точечные ядерные боеголовки. Развивающиеся IPTV-технологии позволили бы таргетированно показывать в рекламных паузах то, что нужно именно этому клиенту. Это фундаментально снижает стоимость для конкретного рекламодателя, существенно расширяет рынок. Что произошло с car on-demand? Они снизили порог входа и люди поменяли поведение: вместо одного раза в месяц они заказывают такси 20 раз в месяц, и рынок реально расширился. Мне кажется, что трансформация рекламного рынка за счет наших знаний о клиентах может расширить рекламный рынок и принести деньги на контентный рынок.

Андрей Дубовсков: В теории – да. Но, к сожалению, рынки очень консервативные, рекламодатели очень консервативны. Должны быть подтвержденные рынком измерительные платформы, доверие к данным. Поскольку доверие к данным даже от телекомоператоров не всегда на рынке одинаковое, и вы это знаете. К сожалению, во всем мире пиплметры, которые стоят в домах, являются сейчас единственным достоверным способом измерения, а все остальное пока в области научных изысканий. Но это придет, безусловно.

Михаил Слободин: Мы, например, за счет 2 млн IPTV-приставок можем довольно четко идентифицировать базу.

Игорь Цуканов: Мы сейчас обсуждаем использование информации об абонентах, об их предпочтениях, некоторая такая экспертиза, которая есть у телекомоператоров, как им кажется. Но у банков эта экспертиза не слабее. Уж банки-то о своих клиентах знают, наверное, все, что только можно знать о человеке. Алексей [Марей], когда речь идет о финансовых сервисах, мобильных, насколько для вас ценный партнер телекоммуникационный оператор? Или вы сами справляетесь?

Алексей Марей, главный управляющий директор Альфа-банка: Я бы поставил под сомнение, что в телекоме есть знания о клиентах. Как мне кажется, вы знаете про [телефонный] номер, а не про клиента. Вы ничего не знаете, где и кто этот номер использует. Поднимите руки в зале, кто покупал номер не себе, а детям, родителям, еще кому-нибудь. Вот коллеги наши думают, что они про вас знают, а там сидит ваш ребенок, или бабушка, или няня и потребляет контент. А вы думаете: почему мужчина 45 лет от роду смотрит с 11 до 13 часов дня сериал «Кухня» и как бы это монетизировать? Мне кажется, первая иллюзия – что телекомы знают, вторая иллюзия – что банки знают (банки тоже полны таких амбиций). У нас есть информация, но эта информация в знания еще не перешла, уж тем более она не перешла в управленческие решения. Когда перейдет – я думаю, что будет какой-то новый мир. А когда перейдет объединенная информация, когда мы, не соперничая, будем понимать, как сгенерить дополнительный сервис (либо друг для друга, либо для клиента), тогда, мне кажется, появятся новые рынки. Беда телекома, который пытается монетизировать, – вы идете изнутри наружу, а не от клиента. И если вы подумаете, что нужно реально клиенту, то, может быть, какой-то бизнес-кейс сгенерится.

Вы можете как телеком давать нам сервис как банкам, который бы улучшал наши предсказания относительно того, является ли человек неблагонадежным или мошенником, и мы за это готовы платить. Это вот кейс № 1. Кейс № 2 любопытный. Я не слышал о применении подобной практики в России (простите, возможно, я просто не знаю), но огромное количество индустриальных компаний сегодня тоже идет в digital. Если вы послушаете интервью [CEO General Electric] Джеффри Иммельта и прочих западных гуру на эту тему – они сегодня оснащают свои двигатели и прочие железки, которые они делают, сотнями тысяч датчиков. Эти сотни тысяч датчиков каким-то образом должны передавать информацию, и эта информация превращается в некие решения, которые digital и использует. Возможно, существует огромный рынок на рынке энтерпрайз, когда вы не просто будете телекомом, который передает информацию, а когда вы подумаете о том, какие решения вы можете давать для транспорта, для производителей двигателей, для авиакомпаний. И родится другой, новый мир, который сегодня не существует, потому что про это не думаете, а может быть, думаете, но пока, возможно, мало делаете.

В телекоме существует такое мнение, что давайте пойдем на рынок банков. Во-первых, не существует такого понятия, как банковский рынок, существует огромное количество рынков внутри. Первый такой, кажущийся естественным для входа телекома, – рынок платежей. Действительно, телеком добился определенных успехов на рынке микроплатежей. Но что это за рынок микроплатежей? Это игры. Это социальные сети. Это маленькие платежи, которые банкам были неинтересны. Вы отчасти тоже не совсем честно туда пошли. Потому что с sms-платежей, с помощью которых вы в основном туда заходили, вы забирали себе 30–40%, правда?

Поэтому мне кажется, что будет огромное давление на вас как на индустрию и в целом маржа телекома будет идти вниз на 35–40%. Она просто обязана, вас будут подрывать. И думаю, что в какой-то момент родится какое-нибудь революционное предложение, где для нас [банков] как для клиента связь важна.

Дополнительный value можно сгенерить, если идти от клиентов. Как Gett – они создали ценность для нас с вами, радикально сократив стоимость поездки. И последнее, над чем, мне кажется, телекому нужно работать и без чего невозможно будет зайти на финансовый рынок. Мне кажется, что у вас нет доверия клиентов. Потому что бизнес отчасти непрозрачный. Многие не могут понять: а что у тебя за скрытая подписка, почему с тебя списывают такие-то деньги, особенно в роуминге. Выписка, которую вы клиентам показываете сегодня, далека от того, чтобы простой человек мог в этом разобраться. В итоге картина очень простая: кто из вас сегодня положит на счет мобильного оператора сумму больше 1000 руб. просто для того, чтобы в какой-то момент иметь возможность заплатить?

Банковский бизнес – это доверие и управление риском. Причем управление риском во всех его проявлениях, это то, за что нам платят деньги. Мне кажется, что рынок телекома другой, но мы можем проделать длинный путь и действительно создать какие-то новые рынки. Несколькими идеями я поделился <...>

Вопрос из зала: Владимир Малыгин, Huawei. Вы знаете какие-то вещи, на которые сейчас особенно большой спрос, – может быть, у вас пока не хватает компетенций, чтобы этот спрос удовлетворить полноценно. Но у вас же все равно есть прогноз, где точки роста?

Андрей Дубовсков: Нет, у нас и компетенции хватает, и опыта, и денег, и перспективы видим очень хорошие. Точки роста? Не знаю. Может, пиццу за углом, как Михаил говорит. Все нормально. Все растет, все хорошо.

Игорь Цуканов: Может быть, у Сергея есть, как у нового человека в отрасли, какой-то такой свежий взгляд на это?

Сергей Эмдин: Мне кажется, чего не хватает – это понимания потребности клиента и понимания потребности клиента за пределами традиционного телекома. И вот здесь по крайней мере мы видим потенциал для роста нашей компании. Традиционно мы давали возможность нашим абонентам экономить на мобильной связи, сегодня, может быть, это уже не совсем актуальное решение, поскольку цены сильно упали. И если мы преуспеем в возможности понимания клиентов, в агрегации их желаний и создании некой экосистемы, которая позволит им экономить на чем-то за пределами телекоммуникаций, это будет, очевидно, точка роста. Помимо тех точек роста, про которые уже сегодня говорили, и про рекламу, и про скоринг, и про традиционные продукты, но в новом приложении, как М2М.