«Клиенты диктуют условия, и это нормально»
Инфраструктурные проекты – это вложения в базовую инфраструктуру. Если взять, скажем, железнодорожную отрасль, то инвесторов, которые будут вкладывать деньги в ее инфраструктуру, просто нет.
Приватизировать РЖД без подвижного состава, не как вертикально интегрированную компанию, в принципе невозможно или надо будет готовиться 5–7 лет и решать вопрос, кто будет инвестировать в инфраструктуру. Это один аспект – то, что без государственного инвестирования нам не обойтись и даже в кризис надо обязательно вкладывать в инфраструктуру.
Заработать на экспорте
Многие страны развивают транспортную инфраструктуру также за счет экспорта: это и услуги, и строительство транспортной инфраструктуры в других странах. Мы знаем страны, которые ждут наших инвестиций, которые ждут прихода российских компаний. Мы в BCG сейчас очень активно занимаемся Ираном, имеем там наших представителей и видим: иранское правительство ждет российские компании, в том числе в сфере транспорта. Их интересуют и строительство инфраструктуры, и перевозки, и любые иные сферы. Иран я беру как пример совершенно очевидный: несколько месяцев назад, вы знаете, были отменены санкции против них, теперь работа с Ираном совершенно законная и российские инвесторы и российские компании имеют там ряд очень существенных привилегий в сравнении с европейскими, не говоря уже об американских инвесторах.
The Boston Consulting Group, Inc. (BCG)
Оказывает услуги в области управленческого консалтинга. Совладельцы – сотрудники компании. Выручка (2014 г.) – $4,55 млрд. Основана в 1963 г. Брюсом Хендерсоном. Головной офис – в Бостоне (США), насчитывает 85 подразделений в 48 странах, в 1994 г. был открыт офис в Москве.
Деньги решают не все
Рынок транспортных услуг в стране фундаментально изменился. Поскольку BCG много работает с железнодорожной отраслью, я в основном говорю о железнодорожных операторах, о рынке полувагонов, о мощностях по перевалке. В 2010–2011 гг. мы жили в полном дефиците базовых мощностей (полувагоны стоили примерно $80 000 за штуку), а сейчас этих мощностей профицит. Мощности по перевалке сейчас выходят где-то на 70% загрузки, даже ниже. В этой ситуации естественно, что рынок становится полностью рынком грузоотправителя, покупателя [услуг]. Сейчас клиенты диктуют условия, и это нормально. Поэтому не исключительно деньги будут решать все, но также наращивание компетенции с точки зрения клиентоориентированности. Прежде всего это умение работать как с сырьевыми грузоотправителями, так и с теми, кто занимается товарами с более высокой добавленной стоимостью (например, автопроизводители и производители автокомпонентов). В 2011 и 2012 гг. мы постоянно на многочисленных конференциях обсуждали, какие нам нужны полувагоны, какие технологии, но никто не вспоминал о том, какие нужны компетенции в логистике, в организационной модели железнодорожного оператора, чтобы вообще уметь обслуживать грузоотправителей. И, например, в 2012–2013 гг. коммерческие департаменты у ж/д операторов были организованы по родам подвижного состава, а не по отраслям промышленности, как это сделано на американских железных дорогах, которые похожи на наши.
Призыв такой: частным операторам нужно повернуться к клиенту лицом и наращивать компетенцию именно как логистам 2PL (частичный логистический аутсорсинг), 3PL (комплексный логистический аутсорсинг), совершенствовать компетенции в IT – все это является стандартом на глобальных рынках.
Автор - партнер, управляющий директор в России и СНГ The Boston Consulting Group