Как выстроить незримые барьеры в офисах с открытой планировкой

Одним из самых спорных изменений последних десятилетий в области организации труда был переход от небольших, порой индивидуальных кабинетов к огромным залам с открытой планировкой. Целью было подстегнуть инновации и производительность труда, создав общее пространство, где людям легче взаимодействовать. Вдобавок такой дизайн снижает издержки: экономит место и позволяет начальникам раньше замечать потенциальные проблемы в команде.

Но мало кто подумал о работниках, которым часто нужно уединение, чтобы поразмышлять или поговорить с глазу на глаз как в личных, так и в рабочих целях.

Разрушение стен и физических границ между сотрудниками привело к тому, что на их плечи легла ответственность за установление негласных пределов, до которых они вправе вторгаться в работу соседа. При этом у них было мало правил и инструкций, как это делать. Открытость одержала верх над приватностью, а это привело к постоянным помехам работе и распрям. Мало того, все большее распространение получают, особенно в США, устройства и программы, которые отслеживают эффективность работников, чем они занимаются в течение дня и даже их разговоры. Не слишком ли далеко зашел процесс смены кабинетов на открытые рабочие пространства?

В компании Steelcase, производящей такие следящие устройства, признают, что прогресс, возможно, хватанул через край. Старший аналитик компании Мелани Редман ссылается на проведенные исследования: проблема уединения становится за последнее десятилетие все острее. Виной этому ряд факторов, в том числе принуждение к сотрудничеству. «Когда людей подталкивают все время к командной работе, теряются выгоды индивидуального мышления, крайне необходимого для инноваций, – говорит Редман. – Кроме того, работники не в состоянии контролировать, кто заглядывает через их плечо в экран компьютера, кто слышит их разговоры, кто видит их пожирающими кекс, пока сам сидит на диете. Мы знаем немало историй, как коллеги с интересом подслушивают беседы или без спроса смотрят чужой список дел».

В результате одним из рабочих навыков становится выстраивание психологических границ. Оно идет в двух направлениях – обезопасить себя от вмешательства окружающих и самому не вмешиваться в жизнь других. Если границы оказываются слишком жесткими, люди замыкаются и даже уходят в себя. Если же барьеры неадекватны, сотрудники чувствуют себя беззащитными и уязвимыми. Люди с повышенной чувствительностью могут неверно интерпретировать происходящее и провоцировать конфликты на пустом месте.

Как-то ко мне обратился за психотерапией молодой адвокат. Он постоянно находился в тревожном состоянии, взгляды и комментарии сидящих рядом коллег принимал на свой счет и считал, что они его терпеть не могут. В итоге поход в офис стал для него пыткой.

А одна женщина-финансист рассказала мне, что чувствует себя изгоем и параноиком, когда коллеги в офисе с открытой планировкой перешептываются неподалеку от ее рабочего места: «Если веришь, что речь о тебе, – подозреваешь себя в паранойе. Если же считаешь, что они говорят о чем-то, не предназначенном для твоих ушей, ощущаешь себя изгоем».

Есть типажи, на которых плохо влияет постоянное присутствие людей вокруг. Сьюзан Кейн в книге об интровертах «Тишина» объясняет, что такие люди терпеть не могут офисы с открытой планировкой из-за их шумности и отвлекающего фактора. Экстраверты наслаждаются такой планировкой, а вот интроверты показывают лучшие результаты в более приватных помещениях.

Этан Бернштейн, адъюнкт-профессор по лидерству и организационному поведению Бизнес-школы Гарварда, убежден, что открытая планировка мешает сотрудничеству и взаимодействию. Не верит он и в ее пользу для развития дискуссии. В одной из компаний, перешедшей на открытую планировку, Бернштейн следил за личным взаимодействием между сотрудниками. Те, кто не работал в одной команде, общались лично на 47% больше. Стоило людям оказаться в одной команде, общение падало на 45%.

Ощущение, что они постоянно на виду, рождает у людей настолько сильное чувство незащищенности и тревоги, что они не рискуют делать ничего выходящего за рамки обыденного.

«Стремление соответствовать чужим ожиданиям ограничивает личность и инновационное мышление», – говорит Бернштейн. Под чужими взглядами люди даже изменяют свой стиль работы. Начальники любят повторять, что хотят от подчиненных разнообразия, инноваций, экспериментов, и в то же время ставят их в ситуацию, где меньше всего шансов проявить все эти качества.

Да и самому начальству множество отвлекающих факторов не идет на пользу. Один из управленцев, работающий в медиасфере, признается, что у него остается все меньше времени на обдумывание проблем: «Есть мнение, что, если ты сидишь на месте, значит, к тебе можно обращаться по разным вопросам. Нелегко сказать другим, что сейчас ты не готов общаться».

Поговорить с друзьями или родней в открытом офисе тоже непросто. Другой начальник жаловался мне: «Обнаруживаешь много неприятного в личной жизни коллег, сидящих рядом со мной, и это отнюдь не поднимает их в твоих глазах».

Редман верит, что, несмотря на все преимущества открытой планировки, нужно соблюдать баланс между работой в небольших кабинетах и общих пространствах.

Нужда в разных помещениях возникает в зависимости от того, чем вы в данный момент заняты. Во время обучения или на ранних стадиях проекта чем меньше вокруг людей, тем лучше. А на поздних стадиях проекта можно получить куда больше преимуществ от большого коллектива рядом. «Главный вывод нашего исследования в том, что не существует однозначного решения, – говорит Редман. – Все зависит от обстоятельств, от конкретного человека, текущей задачи и даже настроения». Офисная культура в очередной раз меняется, полагает она, компании начинают ценить не открытость, а гибкость рабочего пространства: «Раньше личный кабинет считался символом статуса, теперь же статусной вещью становится возможность выбирать».

FT, 29.04.2015, Антон Осипов