Выбраться из ловушки командной тени можно

Мы уже касались темы «Тень лидера» - той стороны личности, которая самому человеку не очевидна, но влияет на решения, которые он принимает. Сегодня хочется поговорить о теневых сторонах командной работы.

Вот типичный пример. Лидер команды - Влад, перспективный генеральный директор, ранее работал в инвестиционной компании, где его задачей был запуск новых бизнесов в инвестиционных проектах. Влад отлично справлялся с тем, чтобы увидеть перспективу проекта в горизонте 3-5 лет и убедительно представить инвесторам развертывание бизнеса. Когда план развития утверждался, Влад набирал менеджеров, налаживал запуск проекта и через год покидал его, переключаясь на новые задачи.

Но однажды на новом месте работы Влад столкнулся с проблемой управления компанией, в которой инвестиционные ожидания нужно было воплотить в реальные бизнес-процессы. Потенциал этого бизнеса для акционеров до сих пор определялся только владением материальными активами. Влад же был убежден: одна только покупка активов для увеличения капитализации малопродуктивна, если активами не будут управлять талантливые менеджеры. И дело не в личностях, а в слаженности управленческой команды.

Шестерых ключевых топов Влад подбирал, ориентируясь на их опыт в функциях и работоспособность, и сразу мысленно окрестил свою команду «великолепной семеркой». Но в реальности столкнулся с тем, что его семерка - это всегда 6 + 1: ни один из топ-менеджеров не принимал решения самостоятельно или во взаимодействии с коллегами. Когда директор по производству составил план закупки нового оборудования, Влад одобрил его, исходя из стратегии развития производства. Но когда директор по производству отдал план на утверждение финансовому директору, тот отказался его рассматривать, сказав, что наращивать производственные мощности на вырост - пустая трата ресурсов, и не поставил подписи. Влад ожидал, что вопрос уже решен и дело за согласованием между самими топ-менеджерами, но вопрос завис.

И понеслось. Топ-менеджеры приходили к Владу не только по ключевым вопросам, но и с повседневными проблемами, которые могли решить на своем уровне. Взаимодействие между членами команды строилось через генерального директора, он же хотел, чтобы компетентным лидером был каждый, чтобы они сами решали все оперативные вопросы.

Обращаясь к представлениям о тени, мы увидим следующую картину. Тень лидера в данном случае накрывает обширные области: область оперативной работы команды, коммуникации, рисков - именно этих областей лидер неосознанно избегает. Тень команды, в свою очередь, ложится на области стратегических перспектив и взаимодействия - топ-менеджеры упорно не хотят направлять туда свое внимание. Команда не в состоянии оправдать ожиданий лидера - обсуждать и уж тем более согласованно принимать стратегически направленные решения, так как все, что находится на дальнем горизонте, попадает в область командной тени.

Поручая текущие решения топ-менеджерам, лидер избегает мысли о том, что они могут делать ошибки, т. е. не смотрит на теневую (для себя) зону оперативного управления, в которой он сам неэффективен. Тревога лидера нарастает, он думает о неэффективности команды. Мне встречались случаи, когда лидер прибегал к замене менеджеров и только спустя год замечал, что состав команды почти полностью сменился, а проблемы все те же, и замены идут по второму кругу.

Выбраться из ловушки командной тени можно, лишь специально обратив внимание на области, которые вызывают дискомфорт, неприятие, раздражение, скуку. Фокусы внимания лидера и его команды нужно соединить, связать между собой. Но тонкость ситуации в том, что, находясь в тени, бывает трудно увидеть свои «затененные» участки. Именно для того чтобы выйти из «слепой зоны», лидеры обращаются к стороннему взгляду ментора. И тот помогает завязать диалог заинтересованных сторон, в результате которого и возникают самые продуктивные взаимодействия в бизнесе.

Автор - сопредседатель рабочей группы по разработке стандарта профессии коуча в России