Советы консультанта: Гигиенический фактор мотивации
Станислав Ежи Лец писал, что деньги играют в любви второстепенную роль - всего лишь платежного средства. Точно так же второстепенны деньги в управлении мотивацией наемных работников. По опыту мы знаем: даже в компаниях, находящихся в стадии банкротства, даже в компаниях, сильно недоплачивающих работникам относительно рынка, размер зарплаты никогда не был главным и единственным фактором мотивации.
Дело не в том, что деньги не имеют значения, дело в том, что они - гигиенический фактор. Если сотрудник чувствует, что ему сильно недоплачивают, его энтузиазм тает, как медуза на солнце. Большая зарплата тоже не создает у работников желания прилагать дополнительные усилия, дающие бизнесу ощутимые конкурентные преимущества.
Все организации пытаются превратить финансовое вознаграждение в инструмент вовлечения персонала и достижения финансового успеха. Любой HR-специалист скажет, что деньги становятся мотиватором, когда сотрудник получает шанс приложить сверхусилия, которые соответственно вознаграждаются. Недаром столь популярны сейчас KPI, премии по результату, программы долгосрочного вознаграждения, проектные бонусы и т. д. Уважающая себя компания использует один или несколько этих инструментов, и практически в каждой из них они не работают или работают не в полной мере. Согласно нашим опросам (более 6 млн респондентов по всему миру), только 47% сотрудников считают, что их заработок соответствует их вкладу в успех компании. 56% не видят четкой связи между своей работой и вознаграждением. Почему? Причина очень проста: «утром деньги - вечером стулья» - девиз любого наемного работника. Работа - это обмен: человек хочет что-то получить, перед тем как что-то отдать. Но и оплаченные авансом «стулья» далеко не всегда приходятся по душе заказчику - плата за работу до получения результата не гарантирует ее качества и прямо противоречит логике бизнеса. Даже в самых динамичных организациях между моментом, когда человек приносит результат, и моментом получения им денег проходит время: недели, месяцы, кварталы. Финансовое вознаграждение за труд не может осуществляться в реальном времени, а значит, навсегда останется фоновым фактором.
Как же решают эту дилемму компании, которым хорошо удается управлять мотивацией? Чтобы иметь настоящий возврат с человеческого капитала, эти компании меняют само понятие вознаграждения. И управляют этим новым «вознаграждением» почти так же, как и зарплатой. Например, в одном металлургическом холдинге проблемой мотивации была зарплата, но не сама цифра оклада, а возможность повлиять на ее размер. Люди не знали, как это сделать, и не верили, что это возможно. Изящное решение этой проблемы - листовки, объясняющие, как можно заработать больше (за счет, например, рацпредложений), раздавались не только работникам с заводов, но и их женам. Только за 2013 г. компания получила более 17 500 рацпредложений, 900 из них несли реальный экономический эффект - около $4 млн.
Разумеется, для каждой организации инструменты и решения будут свои. Список возможных направлений работы, которые мы видим на российском рынке, очень разнообразен: компании фокусируются на предоставлении сотрудникам широких карьерных возможностей и вариантов реализации своих персональных амбиций, составляют сложные системы нематериального поощрения, признания достижений, придумывают лучшие способы обучения и развития менеджеров. Все это и многое другое может быть наградой, которую сотрудник получает каждый день. И это стоит бизнесу намного меньше, чем повышение средней зарплаты на 5%, которое через три месяца перестанет работать.