15 самых громких российских ребрендингов

«Аэрофлот»

5 Среди сегодняшних абонентов «Вымпелкома», вероятно, немногие вспомнят, как выглядел его бренд 10 лет назад. Это была надпись «Билайн» с пчелкой на синем фоне. Новый фирменный стиль, разработанный по заказу «Вымпелкома» лондонским агентством Wolf Ollins и представленный оператором в мае 2005 г. - желто-черная полосатость, - стал несравнимо более ярким, запоминающимся и многозначным.

«АвтоВАЗ»

1 В случае с такой махиной, как «АвтоВАЗ», ребрендинг не может быть быстрым: недостаточно нарисовать новый логотип, заявить «Мы теперь выпускаем хорошие машины» и даже начать выпускать такие машины. Надо еще убедить потенциальных покупателей, что эти машины действительно хорошие - красивые, надежные, безопасные и экономичные. Такой процесс занимает годы.

Ребрендинг «АвтоВАЗа» стартовал в 2004 г., еще при российских акционерах предприятия, когда начался выпуск Lada Kalina: было принято решение писать русские марку и модель латиницей, компания однозначно заявляла: «Мы больше не «Жигули». Но просто деклараций было недостаточно. «АвтоВАЗу» пришлось несколько раз поменять руководство, привлечь новых акционеров (Renault и Nissan), чтобы ребрендинг вошел в активную стадию и появились новые продукты, способные привлечь новых покупателей.

В первое постсоветское десятилетие, когда в России уже началось производство современных иностранных машин, продажи «АвтоВАЗу» во многом обеспечивала косность россиян, которым было боязно покупать иномарку: «Дорогая в обслуживании, где и как ее чинить? А нашу я и сам починю». Им, чья жизнь прошла за рулем «Запорожцев», «Москвичей» и «Жигулей», было невдомек, что новый автомобиль не должен требовать ремонта.

Теперь та же самая косность россиян играет против «АвтоВАЗа»: «советское» поколение покупателей постепенно уходит, а большая часть нового поколения выросла с убеждением, что продукция «АвтоВАЗа» - это «ведра с гайками». Между тем последняя разработка тольяттинцев - лифтбек Lada Granta вызвал у автомобильных журналистов, которым уже довелось опробовать новинку, самые благожелательные (если не сказать восторженные) отзывы.

Игорь Комаров покинул пост президента «АвтоВАЗа», проделав достойную работу по стабилизации предприятия. Его преемнику, Бу Инге Андерссону, предстоит нелегкий, но благодарный труд - вернуть людям любовь к ВАЗу. Россияне, проведшие несчетное количество часов за ремонтом собственных «Жигулей», заслужили того, чтобы гордиться брендом Lada.

2 У «Аэрофлота» ситуация схожа с «АвтоВАЗом» - громадной компании невозможно в одночасье избавиться от советского имиджа. Поэтому ребрендинг авиакомпании продолжается вот уже 15 лет. Визуальные изменения реализовали в 2004 г.: на серебристых самолетах «Аэрофлота» теперь развевается российский флаг. Но от серпа, молота и крылышек не смогло отказаться ни одно поколение аэрофлотовских топ-менеджеров, включая нынешнего гендиректора Виталия Савельева. «Мне нравится птичка с серпом и молотом - не надо от этого знака уходить», - говорил он «Ведомостям». Эта «птичка», пожалуй, то немногое, что напоминает о происхождении авиакомпании. В остальном «Аэрофлот» уже другая компания, и этому мы во многом обязаны целеустремленности и честолюбию Савельева.

Форму своих бортпроводников «Аэрофлот» за это время менял несколько раз, последний вариант - цвета «красный мандарин» - стюардессами «Аэрофлота» был воспринят неоднозначно: не всем такой цвет к лицу. Но гораздо важнее, что стюардесс и стюардов «Аэрофлота» научили относиться к пассажирам как к желанным гостям - бортпроводники больше не ненавидят пассажиров за то, что те «пачкают наши самолеты». Радикально изменившийся сервис в сочетании с тем, что флот российской авиакомпании - один из самых молодых в Европе, привели к тому, что «Аэрофлот» уже несколько раз выигрывал отраслевую премию SkyTrax World Airline Awards.

«Аэрофлот» практически отошел от практики получения льгот исключительно для себя и решает теперь насущные проблемы отрасли. Продавать невозвратные билеты, брать дополнительную плату за багаж и питание на борту, принимать на работу иностранных пилотов - это те возможности, которыми теперь благодаря «Аэрофлоту» могут пользоваться и его конкуренты. Но авиакомпания не столько заботится об отрасли, сколько почувствовала себя отраслью: что хорошо для «Аэрофлота», то хорошо для российской авиации.

«Базовый элемент»

3 На Красноярском кладбище есть место, известное в народе как «кладбище алюминиевых бойцов». На нем лежат те, кто в 1990-е гг. участвовал в битвах за Красноярский алюминиевый завод. Желающих получить контроль над «КрАЗом» и другими алюминиевыми заводами было множество. Победитель оказался один: нынешний владелец «Базового элемента» и контролирующий акционер «Русала» Олег Дерипаска.

Компания «Базовый элемент» была создана в 2001 г. - после того, как Дерипаска выкупил доли у своих прежних партнеров по «Сибирскому алюминию». Это стало важной вехой в истории алюминиевой отрасли страны: был положен конец сражениям, началась эпоха консолидации отрасли и легализации бизнеса. И - похода Дерипаски в новые сектора. Логотип «Базового элемента», сделанный в спокойных серо-зеленых тонах, несколько удивил тех, кто знал бурную историю компаний - предшественниц «Базэла». Впрочем, посыл был понятен: все «темное» осталось позади, впереди - только рост.

Рост действительно шел хорошо и в разных направлениях: сейчас «Базовый элемент» объединяет около 100 российских и международных предприятий в энергетической, горнодобывающей, металлургической, машиностроительной, авиационной, финансовой, сельскохозяйственной и других отраслях.

Сам Дерипаска за это время тоже перешел на новый уровень. Договорился об объединении всех алюминиевых заводов страны в «Русал», у кого-то выкупив доли, кого-то взяв в партнеры, но став главным, «базовым» акционером и гендиректором. Вот только эта трансформация все-таки несет в себе отпечаток прошлого. Представленный в том же 2001 году новый логотип «Русала» соединяет два цвета - черный и красный. На вопрос, почему выбраны такие агрессивные цвета, один из основателей компании сказал с полуулыбкой: «Помнишь, как у Цоя: красная-красная кровь, через час уже просто земля, через два она снова жива, через три на ней цветы и трава...».

ВТБ

4 Созданный в последний год существования СССР Внешторгбанк в 2006 г. провел полномасштабный ребрендинг, заявив о рождении новой банковской группы - ВТБ. Ребрендинг должен был отразить изменения, произошедшие с банком за четыре года с момента, как он перешел от Центробанка к правительству, а кресло его руководителя - от Юрия Пономарева к Андрею Костину.

Изменения стремительные. Созданный для обслуживания внешнеэкономических операций, Внешторгбанк так и не смог выбраться из этой ниши. Второй по размеру в стране, он практически не работал с населением и вообще был не очень активен на внутреннем рынке. После кадровых перестановок дело сдвинулось с мертвой точки.

Сначала ВТБ, как называли его все на рынке, в ходе реорганизации ВЭБа забрал себе его лучшие активы. Потом «за символический миллион» купил и на деньги ЦБ санировал рухнувший в кризис 2004 г. Гута-банк - одного из ведущих игроков на розничном рынке (сейчас «ВТБ 24»). Затем приобрел у Владимира Когана и партнеров Промстройбанк (СПб), получил от правительства 42 млрд руб. в капитал на покупку у ЦБ бывших загранбанков. И наконец, собрался проводить IPO в Москве и Лондоне.

Для иностранцев же Vneshtorgbank звучало не лучше, чем Zhiguli. VTB - гораздо проще и понятнее. Да и для россиян тоже.

Понимая, что соперничать за малообеспеченных вкладчиков со Сбербанком бесполезно, ВТБ решил стать продвинутым госбанком - для клиентов со средним достатком и выше. Здесь его конкурентами стали ведущие частные банки. Задачей ВТБ было убедить, что он сочетает надежность государства с уровнем сервиса рыночных игроков. Это во многом удалось. Группа ВТБ - это универсальный банк: и розничный, и инвестиционный, и иностранный. На повестке дня присоединение участников группы - а их за прошедшее время стало гораздо больше - к головному банку. Тогда ВТБ, возможно, задумается о новом ребрендинге.

«Вымпелком»

Ребрендинг оказался одним из первых заметных массовому рынку шагов нового менеджмента «Вымпелкома» во главе с гендиректором Александром Изосимовым, выходцем из Mars Inc. Об эффективности этого шага сам оператор предлагал судить, например, по результатам опросов, проведенных компанией TNS: если до ребрендинга рекомендовать своего оператора другим людям были готовы 22% абонентов «Вымпелкома» (примерно такая же доля была и у МТС), то в начале 2006 г. - уже 31% (а показатель конкурента остался на прежнем уровне). Ребрендинг стал зримым символом реформ, происходивших в «Вымпелкоме» в то время: тарифы снижались и становились более простыми и понятными, качество связи улучшалось, обслуживание становилось более дружелюбным, одна за другой появлялись новые услуги. Зимой 2005/06 г. оператор чуть не стал лидером по количеству абонентов в России - его отставание от МТС, когда-то гигантское, стало чисто номинальным...

С тех пор «Вымпелком» сделал, кажется, все, чтобы не только не догнать МТС, но сдать даже второе место по абонентам и выручке от мобильной связи в России. В 2010 г. оператором № 2 стал «Мегафон», а «Вымпелком» скатился на третье место. Теперь возвращение былых позиций - заветная, но, кажется, уже не очень осуществимая мечта акционеров «Вымпелкома».

Почему так случилось - отдельная история. Но как бы полосатый бренд не оказался единственным, что связывает сегодняшний «Вымпелком» с тем, девятилетней давности.

ГУМ

6 Процесс ребрендинга - а, смотря шире, возрождения - ГУМа нужно отсчитывать с 2003 г., когда был вновь открыт исторический вход в универмаг с Красной площади, закрытый коммунистами. Эта трансформация заняла годы, но к настоящему моменту блестяще завершена - ГУМ превратился в один из лучших «больших магазинов» мира.

Москвичи, заставшие СССР, помнят неприметные, как бы маскирующиеся, входы в ГУМ с торцов здания - с дверями, позаимствованными у метрополитена. Помнят убогий советский ассортимент ГУМа и бренд-вакханалию первых постсоветских лет, когда дорогущий английский фарфор соседствовал с кустарными поделками, а секцию на первой линии универмага - там, где сейчас самые дорогие люксовые марки мира, - арендовал Karstadt; помнят текущую прозрачную крышу ГУМа...

Но за прошедшие годы все радикально изменилось благодаря работоспособности и фантазии Михаила Куснировича и его команды. В бывший Государственный, а ныне Главный универсальный магазин пришли самые уважаемые марки в мире, появились кафе с замечательным видом на Красную площадь, в 2007 г. был вновь открыт знаменитый фонтан ГУМа, вошедший в фольклор («Если вы потерялись на нашем пляже, встречайтесь в ГУМе у фонтана»), а каток ГУМа на Красной площади стал уже самостоятельным явлением - список ярких изменений в ГУМе можно продолжать еще долго. ГУМ сегодня чувствует себя настолько уверенно, что даже может позволить себе широко отметить такой юбилей, как 120 лет, - и на его празднование съезжаются руководители самых престижных люксовых марок мира, а их компании выпускают специально для ГУМа юбилейные изделия.

ГУМ стал настолько сильным брендом, что легко можно предположить появление, например, линии одежды под этим названием. Но, возможно, что этот шаг Куснировичу мешает сделать тот факт, что здание ГУМа находится у него в долгосрочной аренде и у него уже есть собственный бренд одежды - Bosco.

Московская биржа

7 Ребрендинг главной биржи страны ознаменовал окончание многолетнего соперничества двух торговых площадок - ММВБ и РТС. ММВБ купила конкурента и, по сути, осталась единственной значимой биржей в стране.

Московская межбанковская валютная биржа появилась в 1992 г. на месте валютной биржи Госбанка СССР, Центробанк определял на ММВБ курс рубля, а Минфин с 1993 г. размещал гособлигации. Фактическая монополия на торги валютой и госбумагами позволяла ММВБ жить припеваючи, и фондовую секцию она запустила слишком поздно - торги акциями сосредоточились в созданной в 1995 г. РТС. Некоторое время рынок жил с четким разделением: «акции - в РТС, остальное - на ММВБ». ММВБ ответила запуском интернет-торговли в фондовой секции, и уже в первой половине 2000-х гг. разделение стало иным: ММВБ стала главной рублевой фондовой площадкой для мелких инвесторов, а РТС определяла валютную цену бумаг и была держательницей «главного» индекса, определявшего стоимость российского рынка.

Пока биржи соперничали, торговля российскими бумагами уходила на Запад, и чиновники задумали слить биржи, чтобы объединить силы в конкуренции с иностранными площадками. Разумеется, на базе более богатой ММВБ, которая давно перестала быть только валютной и только межбанковской.

В результате в 2011 г. появилась ММВБ-РТС, которая по условиям сделки должна была провести IPO. Все это требовало нового названия. Велосипед решили не изобретать: по примеру Лондонской, Нью-Йоркской и многих других биржа стала Московской - но не фондовой: она фактически универсальна, да и Московская фондовая биржа когда-то существовала.

«Мостом между Франкфуртом и Токио», как мечтал Юрий Лужков, Московская биржа не стала и вряд ли в обозримой перспективе это у нее получится. Но новый бренд полностью соответствует ее статусу главной биржи страны.

МТС

8 Когда «Вымпелком» раскрасил рекламные плакаты в яркую желто-черную полосу, его главный (в ту пору) соперник - МТС заверяла, что ничего подобного делать не собирается, поскольку уверена в силе своего бренда. Однако ровно через год после ребрендинга «Вымпелкома» - в мае 2006 г. - на улицах появились плакаты с белыми яйцами, вписанными в квадраты разного цвета. Очень скоро выяснилось, что это новый фирменный стиль группы телекоммуникационных компаний, подконтрольных АФК «Система», - МТС, «Комстара», МГТС и др.

С тех пор большинство этих компаний влились в МТС, «яйцевидных» логотипов осталось только два - у МТС и МГТС.

Поначалу казалось, что выходка «системщиков» провалилась. Многие маркетологи восприняли новый бренд МТС и ее сестринских компаний как довольно дорогую (проект обошелся им в $4 млн), но беспомощную попытку соответствовать яркому образу конкурента, который в то время явственно дышал в спину МТС. Поскольку автором концепции выступало то же самое агентство Wolf Ollins, что работало и на «Вымпелком», маркетологи не преминули съязвить, что, видимо, одним из пунктов его контракта с «Вымпелкомом» было обязательство создать максимально нелепый образ конкурента. Только что назначенному президенту МТС Леониду Меламеду оставалось отшучиваться в том духе, что «компания с яйцами - это звучит агрессивно».

Но прошло не так уж много времени, и стало очевидно, что ребрендинг крупнейшего сотового оператора России удался как минимум не хуже, чем «Вымпелкома». Сотрудничающие с МТС креативные агентства нашли интересные рекламные решения, а сама МТС во главе с Меламедом сделала рывок и оставила преследователей позади. В отличие от многих компаний, которые могли бы обновлять фирменный стиль ежегодно, МТС в новом ребрендинге не нуждается.

Парк Горького

9 История Центрального парка культуры и отдыха (ЦПКО) начинается с 1923 г., когда вся «городская пустопорожняя земля» вошла в состав территории 1-й Всероссийской сельскохозяйственной и кустарно-промышленной выставки. Через пять лет президиум Моссовета принял решение об устройстве здесь парка культуры и отдыха. Однако к моменту распада СССР парк культуры был знаменит разве что «Лилькой Федосеевой, кассиршей из ЦПКО», - некогда популярное место пришло в упадок вместе с породившей его страной.

20 лет спустя, в марте 2011 г. директором Центрального парка культуры и отдыха им. Горького назначили Сергея Капкова, который ради этого проекта отказался от мандата депутата Госдумы. Свою работу новый менеджер начал с того, что отменил платный вход, демонтировал незаконные сооружения и постепенно стал наполнять парк новым содержанием. Он полностью изменил систему общепита - в парк пришли лучшие ресторанные операторы Москвы. Впервые в Москве были проложены велодорожки, открыты велопрокаты; произведена очистка прудов и заселение их рыбой и водоплавающими птицами; сделано WiFi-покрытие и т. д. Начались занятия йогой на свежем воздухе, организованы танцевальные площадки со специальными музыкальными установками, позволяющими воспроизводить музыку с мобильных устройств. В парке открыли самый большой в Европе каток с искусственным льдом площадью 18 000 кв. м.

Отношение к обновленному парку Горького у всех разное: кто-то называет его «хипстерским местом», кому-то не нравится его многолюдность. Но нельзя отрицать одного: парк Горького - один из эпицентров столичной жизни и входит в десятку самых посещаемых общественных пространств мира.

«Первый канал»

10 Смена названия, а тем более логотипа, не такая уж редкость для российских телеканалов. Российский телезритель «со стажем» привык ко многому - он должен помнить и то, как изменилась в начале 2000-х гг. редакционная политика НТВ, и как неоднократно менялось название «второй кнопки» (ныне это «Россия 1»). ОРТ сменил название на «Первый канал» в 2002 г. Как говорил гендиректор канала Константин Эрнст, «бренд «Первый канал» от нас никогда не отрывался. Люди почти семь с половиной лет знали, что первый канал - это ОРТ, и наоборот».

Ребрендинг был важен не столько для телезрителей, сколько для самого канала - с точки зрения репозиционирования в глазах власти. Де-юре контроль над первой телевизионной кнопкой страны был в руках государства, но де-факто канал много лет управлялся владельцем 49% Борисом Березовским. В 2000 г. Березовский был вынужден покинуть Россию, а затем расстаться и с акциями тогдашнего ОРТ: в январе 2001 г. 49% акций телеканала приобрел за $175 млн Роман Абрамович. Ему было важно поскорее дистанцироваться и от менеджеров-предшественников, и от прежнего имиджа ОРТ.

Оправдал ли новый бренд свое название? И да, и нет. По аудитории «Первый» остается первым - правда, в 2012 г. он уступал лидерство каналу НТВ, но уже в прошлом году вернулся в лидеры. С другой стороны, аудитория «Первого канала» увеличивается слабо, и выручка в последние годы растет на уровне рынка или даже медленнее. Значит ли это, что в недалекой перспективе «Первый канал» рискует снова потерять право называться первым? Если сравнивать с другими каналами российского эфирного телевидения - возможно, что и нет. Но еще в 2012 г. «Первый канал» проиграл соревнование с крупнейшей компанией рунета, «Яндексом», по аудитории, а в 2013 г. - и по рекламной выручке.

Полиция

11 Основная задумка реформы МВД, затеянной в 2011 г., была чисто бюджетная, как и ранее у военной реформы. Планировалось, что при сокращении штатов примерно на 20% оставшимся стражам порядка можно будет поднять зарплату, что приведет к росту мотивации, повышению престижа, снижению коррупции и т. д. Материальное стимулирование решили подкрепить моральным, затеяв ребрендинг - переименовав милицию в полицию - и устроив переаттестацию личного состава.

Новые вывески, бланки и удостоверения и все остальное стоили недорого - по данным Счетной палаты, всего 1,125 млрд руб. Это в общем незаметно на фоне повышения зарплат и перевода финансирования МВД полностью на федеральное финансирование, из-за чего бюджет ведомства в 2012 г. вырос почти вдвое с 600 млрд руб. Аттестацию прошли практически все желающие - трудности возникли только у ряда важных начальников «хлебных» управлений, проигравших в аппаратной войне.

Если верить индексу доверия полиции, который рассчитывается путем опросов при помощи «Левада-центра» фондом «Общественный вердикт» (интегральный показатель, складывающийся из оценки работы полиции, отношения к ней и готовности сотрудничать и меняющийся от минимальной оценки -100 до максимальной +100), сразу после начала реформы и переаттестации доверие граждан к полиции выросло (до +12), однако первое же громкое дело с пытками в ОВД «Дальнее» в Казани в 2012 г. и отставкой министра Рашида Нургалиева отбросило этот показатель на дореформенные уровни (порядка +4). Отсутствие новых громких скандалов, видимо, привело к тому, что в 2013 г. этот индекс несколько вырос (до +7). Впрочем, по данным заказанных МВД опросов ФОМа и ВЦИОМа, в 2012 г. количество доверяющих полиции граждан выросло в сравнении с 2011 г. с 52 до 54%, а в 2013 г. - до 56%.

РЖД

12 Думать над новым логотипом РЖД начала, как только компания была акционирована в 2003 г., рассказывал в интервью корпоративной газете «Гудок» в 2007 г. тогдашний начальник департамента корпоративных коммуникаций Сергей Михайлов: нонсенс, «что у РЖД до сих пор почти такой же логотип, какой был у Немецких железных дорог в 1940-х гг.». Красная кириллическая монограмма была выбрана из 173 вариантов, рассказывал Михайлов (основатель коммуникационной компании «Михайлов и партнеры»). Автором нового логотипа стала компания BBDO Branding, а разработкой и внедрением бренда занималась компания ВМКР (сейчас BTS). По странному совпадению в активе BTS еще три ребрендинга: ТТК (дочерней компании РЖД), Allegro (совместного предприятия РЖД и финской железнодорожной компании VR) и «Михайлов и партнеры». В 2007 г. эксперты оценивали разработку логотипа РЖД не дороже $200 000. Новый логотип должен был помочь РЖД с позиционированием на международном рынке. Семь лет назад монополия видела себя «универсальной транспортной компанией», объединяющей инфраструктуру, логистику, способной доставлять груз от «двери до двери». При этом BBDO Branding хотела отразить в логотипе преемственность с Министерством путей сообщения, рассказывал гендиректор агентства Турхан Махмудов. И в то же время новый стиль компании должен был подчеркнуть превращение госструктуры в рыночную компанию, отмечал Михайлов. А в результате в логотипе РЖД можно разглядеть решения, использованные в логотипах British Rail и Deutsche Bahn.

Ребрендинг РЖД во многом оказался сменой вывески: компания застряла где-то на середине пути от госструктуры к инфраструктурной организации. За почти 11 лет, прошедших с тех пор, как РЖД была акционирована, ей не удалось стать по-настоящему рыночной компанией. Несмотря на покупку европейских активов, РЖД по-прежнему воспринимается как запутанная неповоротливая госструктура.

«Ростелеком»

13 Затеянная предыдущим руководством Минкомсвязи реорганизация государственных телекоммуникационных активов завершилась в 2011 г. объединением семи межрегиональных операторов (МРК) на базе «Ростелекома». Вместо бывшего госмонополиста в сфере междугородной и международной связи, чьи доходы неуклонно падали, появился новый универсальный оператор связи.

Новый «Ростелеком» стал не только на порядок крупнее старого, он также вышел на новые для себя рынки фиксированной и мобильной телефонной связи, а также широкополосного доступа в интернет, где влившиеся в него МРК работали под собственными брендами. Новая реальность потребовала обновления бренда, и в сентябре 2011 г. на улицах городов страны появились тизеры с огромным сине-оранжевым ухом - стилизованной буквой «Р».

Раньше компании надо было поддерживать более 20 региональных брендов, сейчас - один большой, объяснял тогдашний президент «Ростелекома» Александр Провоторов необходимость ребрендинга. За первые три месяца новой рекламной кампании лояльная аудитория «Ростелекома» увеличилась с 39 до 47%, радовался он. Через год с небольшим компания отчиталась, что переход на новый бренд обошелся ей более чем в 750 млн руб., из которых 12 млн было потрачено на его разработку. По опросам ВЦИОМа, треть респондентов уже узнают в этом «ухе» бренд «Ростелекома», удовлетворенно докладывали тогда его менеджеры.

Между тем основные надежды на рост компании реформаторы «Ростелекома» связывали с доходами в сегменте мобильной связи, в частности мобильного интернета. Компания стала одним из четырех победителей конкурса на частоты для четвертого поколения мобильной связи (LTE). Однако прошел еще год, сменилось руководство оператора, и концепция вновь поменялась - «Ростелеком» отказался от самостоятельного развития своих сотовых активов. Теперь все мобильные «дочки» компании вместе с лицензиями на LTE отошли в СП с «Tele2 Россия» и будут работать под ее брендом. Похоже, что старый шведский бренд, об использовании которого до 2023 г. договорился банк ВТБ при покупке у Tele2 ее российского бизнеса, оказался сильнее нового «уха».

Сбербанк

14 В середине декабря 2009 г. президент Сбербанка Герман Греф сообщил сотрудникам, что у банка вскоре появится новый бренд. Греф, сменивший на этом посту Андрея Казьмина, к тому моменту уже два года пытался сделать из госбанка «клиентоориентированную компанию». Прошли времена, когда Сбербанк стоял к клиенту спиной, шутили его сотрудники. Теперь - только лицом.

Но лицо, доставшееся в наследство еще с советских времен, пришлось радикально менять. «Сбер» сменил тоскливый зеленый цвет логотипа на более яркий, убрал из него слово «Россия», запустил интернет-банк и принялся активно ремонтировать сеть своих многочисленных отделений в соответствии с новым корпоративным стилем. Впрочем, его отделения требовали не только ремонта, но и нового уровня общения с клиентами. Самые сильные перемены в имидже Сбербанка как раз связаны с тем, как изменились его сотрудники. Им отменили обеденный перерыв, теперь они по очереди дежурят в клиентском зале, чтобы помочь пришедшим клиентам стоять в «электронных» очередях. Их, кажется, даже научили улыбаться.

Греф как-то в шутку сказал, что его задача - научить слона танцевать. Несмотря на обрушившуюся на него волну критики, ему удалось поднять уровень обслуживания рядовых клиентов. С недавних пор госбанк взялся и за состоятельных, но пока ему далеко до старожилов этого рынка - подразделений европейских групп Raiffeisen и Unicredit.

Отдельным фактом в этой истории стало стремление Сбербанка повысить собственную узнаваемость за рубежом: здесь и попытка купить Opel в консорциуме с канадской Magna, и приобретение банковских активов в Восточной Европе, Швейцарии и Турции. Впрочем, узнаваемость бренда «Сбера» напрямую связана с его харизматичным президентом. Госбанкир Греф за эти семь лет тоже стал брендом. И понять, чей же бренд сильнее, можно будет, когда Греф перестанет работать в Сбербанке.

S7

15 Авиакомпания «Сибирь», бывший Новосибирский авиаотряд «Аэрофлота», стала одним из немногих региональных перевозчиков, сумевших выйти за пределы домашнего региона. Помогло то, что в компанию пришли частные инвесторы (не из авиации) - семейная пара Владислав и Наталья Филевы; это был один из первых случаев в российской авиации. И перевозчик начал открывать рейсы по всей стране: слово «Сибирь» в его названии потеряло актуальность.

Для создания нового бренда Филевы привлекли иностранных консультантов и вместе с ними провели колоссальную работу по смене имиджа. Во-первых, никаких «авиаотрядов» и никакой региональной привязки. Во-вторых, никаких белых самолетов и синих логотипов, привычных глазу российского пассажира и напоминающих о небесах. Новый бренд и его решение порвали шаблоны в российской авиации: светло-зеленые самолеты c темно-зелеными человечками S7 Airlines стали настоящим откровением и заметны до сих пор.

У Филевых получился свежий и яркий бренд, который помог их компании выделиться визуально. Но вслед за внешностью изменилось и содержание. S7 не только стремительно наращивала пассажиропоток, открывая новые маршруты, но и стала одной из самых технологичных компаний, составившей конкуренцию самому «Аэрофлоту». S7 одной из первых полностью избавилась от старого советского флота, среди первых пришла в интернет и начала продавать там билеты. Киоски саморегистрации, мобильные приложения и другие нововведения вместе с зелеными самолетами помогли создать имидж технологически продвинутой компании для молодых и динамичных людей.

Новая для российской авиации система организации бизнеса помогла бывшей «Сибири» пройти проверку кризисом 2008 г. Теперь S7 входит в международный альянс авиакомпаний One World, хотя еще десятилетие назад никого, кроме «Аэрофлота», иностранные авиаперевозчики не видели в качестве партнеров из России. А авиационный бизнес Филевых вышел за пределы одного перевозчика: в их группу S7 входит чартерный перевозчик «Глобус», турфирма, сервисные компании по обслуживанию самолетов.