Паскаль Сорио: «Чаще слияния оказывают опустошительный эффект», - Паскаль Сорио, генеральный директор AstraZeneca

Паскаль Сорио предпочитает общаться с учеными, а в последние месяцы был окружен банкирами и юристами. Но теперь, когда американцам из Pfizer дан отпор, Сорио надеется снова с головой уйти в медицину. Жизнь вернулась к норме, шутит 55-летний гендиректор. Через несколько часов после нашего разговора он поднимется на борт самолета, чтобы пересечь Атлантику. В расписании - визит на заводы AstraZeneca в Делавэре и Массачусетсе, конференция в Чикаго на тему лечения рака.

Но он, боюсь, приукрашивает действительность. Хотя официально Pfizer отказалась от поглощения, она еще может вернуться к этой идее. Как ожидается, осенью. Например, дождавшись, что на Сорио надавят акционеры. Многие из них рассчитывали на слияние и премию к рынку, которую давала Pfizer. Сначала она давала за акцию $78, а под конец уже заговорила о $92,53.

Сорио предстоит доказать, что самостоятельное развитие компании принесет им денег куда больше, нежели премия к рынку от Pfizer. «Мы можем добиться роста раньше, чем многие предсказывают. К 2020 г. мы собираемся запустить в производство как минимум 10 новых препаратов», - обещал он на медицинской конференции JPMorgan в этом году (цитата по Reuters).

По всем прогнозам, еще два года прибыльность компании находится под угрозой падения. Ведь все новые и новые лекарства выходят из-под патентной защиты. Сорио надеется в первую очередь на новинки среди противораковых препаратов. В конце мая было объявлено о начале третьей фазы исследования эффективности молекулы MEDI4736, борющейся с раком легкого. Она, по оценкам Сорио, может принести компании до $6,5 млрд. В середине мая была успешно завершена первая фаза клинических исследований AZD9291: у 51% пациентов было отмечено сокращение размеров раковой опухоли легкого. Во многом благодаря этому препарату Pfizer и обратила внимание на британскую компанию, пишет London Evening Standard. Кроме того, проходит испытания ряд препаратов против псориаза, ревматоидного артрита, астмы, диабета.

Ветеринар из Австралии

Сорио родился 23 мая 1959 г. во Франции. Поначалу он не задумывался не то что о фармацевтике, но и о лечении людей. Сорио окончил Национальный ветеринарный колледж Альфорт (Ecole Nationale Vеtеrinaire d'Alfort) в Париже, получив диплом хирурга-ветеринара. Но потом отучился в Высшей коммерческой школе Парижа по программе МВА и в 1986 г. устроился финансовым контролером в компанию Roussel.

Уже на следующий год Roussel посылает его в Новую Зеландию менеджером по маркетингу и продажам. Еще через два года он перебирается в Австралию, где остается до 1997 г. За это время Roussel сливается с Hoechst. В 1997 г. Сорио назначают вице-президентом по Азиатско-Тихоокеанскому региону и переводят работать в Токио. В 2000 г. он уже старший вице-президент Aventis, где дорастает до главного операционного директора коммерческого отдела. В 2006 г. переходит в Roche Holding AG на должность руководителя глобального стратегического отдела и проходит в компании путь до главного операционного директора фармацевтического подразделения. А в 2012 г. становится генеральным директором AstraZeneca.

Сорио считает своей второй родиной Австралию, где провел немало лет. Он обзавелся домом в Сиднее, где живут двое его детей и внук. Когда в апреле этого года Pfizer предложила возобновить переговоры о поглощении, она выбрала для этого самый неудачный момент. Сорио узнал новость в пять утра, сойдя с самолета в Сиднее. Мечты о тихом семейном отдыхе разлетелись вдребезги. Первой мыслью Сорио было немедленно купить билет на обратный рейс в Лондон. Но, переговорив по телефону с членами совета директоров, акционерами и советниками, он пришел к выводу, что в такой ситуации слишком рискованно почти сутки тратить, болтаясь на высоте 10 000 км без связи. Так что два дня Сорио провел-таки в кругу семьи - непрерывно говоря по телефону.

Стань звездой

Сорио проработал в отрасли уже три десятка лет и был широко известен - но в узком профессиональном кругу. А тут о нем узнала вся Великобритания и Америка. Едва вернувшись в Лондон, он почувствовал себя какой-то поп-звездой - настолько не было отбоя от журналистов. «Будь у меня выбор, я бы лучше уделял все внимание медицине, я не лучший спец по этим тусовкам», - жаловался он. Да и в отрасли он больше прославился не как оратор, а как внимательный слушатель, рассказывал на страницах Les Echos партнер Roland Berger Патрик Бьешеле.

Но зря Сорио сетовал на отсутствие опыта. Он показал себя ловким пиарщиком. Пытаясь перетянуть на свою сторону общественное мнение, Сорио часто рассказывал о судьбах больных. Например, цитировал письмо матери-одиночки своему 11-летнему ребенку. Та сообщала, что опухоль уменьшилась и она проживет еще немного. Догадайтесь, препараты какой компании она принимала.

Официально AstraZeneca не хотела продаваться Pfizer, потому что та «не предоставила убедительных гарантий относительно исследовательских программ британской компании, ее программ по развитию и по инвестициям в инновации», писала FT. В устах Сорио на телешоу и в газетах это звучало так: сделка может подвергнуть жизнь пациентов ненужному риску. Ведь пока новый фармгигант интегрирует разработки обеих компаний, пока разберется, какие проекты закрывать... В итоге ряд новых лекарств от рака выйдет на рынок с опозданием.

Правда, эти ужасы не были выдуманы Сорио. Такую версию озвучили до него британские СМИ, которым тоже не нравилась идея появления хозяев-американцев. Ведь в объединенной компании акционеры Pfizer получили бы примерно 74%, акционеры AstraZeneca - 26%, штаб-квартира была бы в Нью-Йорке, акции торговались бы на Нью-Йоркской фондовой бирже. В Великобритании новый холдинг был бы официально зарегистрирован, а руководство сидело бы по обе стороны Атлантики.

Сплошные поглощения

Противясь слиянию, Сорио не понаслышке знал, от чего отказывается. Он много раз начинал работать в одной компании, а заканчивал в другой. Ему довелось пережить поглощение Roussel Uclaf, где он начал карьеру, немецкой компанией Hoechst. Сама Hoechst слилась с Rhone-Poulenc и образовала Aventis.

В 2004 г. Aventis создала единую компанию с Sanofi. Компания Roche в 2009 г. за $46,8 млрд купила компанию Genentech, после чего он год проработал гендиректором последней. «Никогда не говорил, что слияний быть не должно, - оправдывается Сорио. - Все дело в том, как они проходят. Можно с их помощью срезать издержки, но сохраненные деньги покажутся мелочью перед потерями от неправильной интеграции». А ранее он говорил The Guardian, что «порой слияния срабатывают как надо, но чаще оказывают опустошительный эффект».

Сделка Roche с Genentech стоила ему немало нервов. Нелегко оказалось примирить швейцарскую степенность и нрав калифорнийских биотехнологов. «В Genentech было полно умных людей, которых очень тревожила мысль, что другая компания теперь будет все решать за них, - вспоминает Сорио. - Первостепенной моей задачей стало убедить сотрудников, что никто не покушается на их корпоративную культуру. И это потребовало множества сил».

Сорио не говорит открытым текстом, но дает понять, что одним из главных стимулов Pfizer было сократить издержки за счет слияния. К этой идее он относится скептически. «Вы не нарастите производительность, если сольете в единое целое двух гигантов и уволите тысячи человек. [В этом деле путь к успеху] умнее подходить к развитию медицины», - говорил Сорио FT. «[Pfizer ведет] речь о стратегии, где науке и инновациям отводится главная роль? Любое слияние должно приводить к экономии средств, но мы еще и инвестируем в исследования и развитие. Или речь о стратегии, где мы фокусируемся на денежном потоке и снижении издержек, а наука отходит на второй план?» - кипятился он в середине мая на страницах The Independent.

Кто не рискует, тот не пьет шампанское

Когда в 2012 г. Сорио переманили в AstraZeneca, компания не блистала на фармацевтическом рынке Европы. Прибыль падала по мере того, как старые лекарства лишались патентной защиты. В 2011 г. по сравнению с предыдущим годом продажи почти не изменились, а в 2012 г. упали на 15%. Один только патент на нейролептик сероквель, окончившись, выбил из доходов компании $3 млрд. Газета Les Echos в 2012 г. подсчитала, что через два года 40% препаратов компании лишатся патентной защиты.

Новые лекарства на смену прежним почти не приходили. На последних стадиях испытаний пришлось отказаться от трех новинок. Огорченная неудачами, компания шарахалась от малейших рисков. «Люди клялись никогда больше не проваливать испытания на финальной стадии. Когда исповедуешь такой подход, действительно избегаешь конфузов. Но и сводишь к минимуму шансы на успех, слишком уж консервативными все становятся», - говорит Сорио.

В интервью «Ведомостям» Сорио рассказывал: «В нашей отрасли на поздних стадиях клинических исследований средний показатель успешности проекта составляет 63%. Если ваш показатель - 75-80%, то у вас все просто замечательно. Но 100%-ным успех быть не может. Потому что если это так, то вы недостаточно инновационны». Сам он стремится к 75%-ному попаданию в цель.

Так что придя в AstraZeneca, Сорио приказал продолжить работу над лекарством против рака Olaparib, которое прежний менеджмент посчитал слишком рискованным проектом. Сейчас этот препарат - одна из самых многообещающих разработок компании.

Предшественник Сорио, Дэвид Бреннан, пытался справиться с нехваткой инноваций, купив американскую биотехнологическую компанию Medimmune. Инвесторы сошлись во мнении, что это было ошибкой. Сорио вернул Medimmune автономию. Вместо амбициозных разработок команда сосредоточилась на более мелких проектах, но работать стала эффективнее, пишет FT. Это тренд отрасли: часто масштабность оказывается врагом инноваций.

Потом Сорио принял непростое решение. Закрыл исследовательский центр AstraZeneca в Чешире и отдал освободившиеся ресурсы новому проекту, в Кембридже, где компания работала в связке с местными учеными и предпринимателями. Эта задумка обойдется компании в 330 млн фунтов стерлингов, пишет The Independent. «Науку нужно развивать снизу вверх, а не наоборот, - объясняет Сорио. - Мы попытались развить дух предпринимательства и риска, поощряя людей продвигать свои собственные идеи».

Недобрым словом помянули Сорио 11 000 работников компаний, переживших массовые сокращения. Но это было скорее необходимостью, чем погоней за производительностью труда. «У нас не было столько препаратов, чтобы содержать подобный штат», - грустно констатировал Сорио. Он решил сосредоточиться на трех направлениях: онкология; сердечно-сосудистые заболевания и нарушение обмена веществ; респираторные заболевания, воспалительные процессы, иммунология. За 10 лет, к 2023 г., он рассчитывает увеличить выручку компании до $45 млрд с $26 млрд, «исходя из средних шансов на успех всех наших разработок», цитирует Сорио Les Echos.