Санировать лучше, чем покупать

Пробизнесбанк (входит в финансовую группу «Лайф») прославился на рынке своим интересом к обанкротившимся конкурентам. В кризис 2008 г. Пробизнесбанк санировал сразу две кредитные организации, Газэнергобанк и «Банк 24.ру», которые в итоге вошли в группу. В прошлом году ужесточение надзора привело к масштабным отзывам лицензий и первым санациям с кризисных времен. Спасти ЦБ решил только два банка. Первый, нижегородский «Эллипс», был санирован подконтрольным Агентству по страхованию вкладов банком «Российский капитал». Оздоровление второго, самарской «Солидарности», было поручено Пробизнесбанку. Санировать банки Железняку нравится куда больше, чем покупать, и он охотно рассказывает почему. Но когда корреспондент упоминает о зачистке банков регулятором, Железняк возмущается: «Я не считаю, что идет процесс зачистки. Идет процесс естественного ухода с рынка банков, у которых есть риск неисполнения своих обязательств. Центробанк осуществляет свою работу с целью защиты интересов вкладчиков и кредиторов. Конечно, это надо было сделать раньше. Но этот процесс надо было сделать более управляемым и регулируемым для тех, кто уходит, а главное - для тех, кто остается».

- Почему Пробизнесбанк решил поучаствовать в санации «Солидарности»?

- Приобретение банков - это наш профиль. Приобретение или санация, оговорюсь. Почему лучше взять банк на санацию, а не купить? Когда ты покупаешь банк, ты видишь, что у банка есть некачественные активы, но не понимаешь, насколько они плохие. Ты не можешь определить, что тебе вернется, а что - нет, проще говоря, покупаешь черный ящик.

- Но ведь перед приобретением банка проводится оценка.

- Да, можно провести оценку, и, как правило, она проводится. И покупатель узнает, что резервы недосозданы. Ты получаешь просто банк с не очень хорошими активами, но ничем себе это не компенсируешь. Встает вопрос: для чего это делать? Как компенсировать эти убытки? В случае с санацией, той же «Солидарностью», ты получаешь более 500 000 физлиц и 10 000 компаний, банк с хорошей репутацией в регионе и хорошим персоналом. Да, есть те же самые некачественные активы, это правда. Но они компенсируются кредитом, который предоставляет ЦБ под 0,51% на 10 лет. Плюс мы получили кредит от АСВ - 2,2 млрд руб. под 6% годовых на четыре года. Давайте считать среднюю ставку размещения - это 12,5%, соответственно, ты имеешь маржу в 11,5%. Вот эти 11,5% дают возможность закрыть тебе эти потери от некачественных активов. Если считать по международным стандартам, эту разницу ты сразу получаешь в доход. Таким образом, при санации ты закрываешь проблему с некачественными активами, получаешь персонал, отделения, продукты и, самое главное, клиентскую базу. Дальше это вопрос быстрой интеграции. Мы это делать умеем - как правило, весь процесс занимает не больше полугода. Он делится на две части: бизнес-интеграцию и IT-интеграцию. Так как у нас банковская группа, очень много процессов централизовано. Единые IT-платформа, колл-центр, бэк-офис, даже единое казначейство. На все девять банков у нас единые процессы, которые помогают значительно сократить издержки.

- Можно оценить, насколько с экономической точки зрения выгоднее брать банк на санацию?

- Просчитать это нереально, поскольку до конца невозможно понять качество активов покупаемого банка.

- А по времени?

- Год ты точно выигрываешь. При покупке банка уходит время на due diligence, проверку качества активов, схем. Дальше уходит время на структурирование сделки. Как правило, всегда сложные операции с акционерами, с оплатой. В любом случае это несколько этапов переговоров. По «Солидарности» же решение было принято в часы, серьезно - в часы. ЦБ дал нам пять дней.

Банки делятся на две части. Первые - это те, у которых проблемы начались из-за действительно большого объема некачественных активов. Вторые - те, которые попали в сложную ситуацию из-за паники населения, но при всем при этом они остаются качественными банками. «Солидарность» пострадала из-за паники: в регионе отозвали лицензии у двух банков, в эту же ночь кто-то заклеил работающие банкоматы «Солидарности» надписями «Не работает», кто-то повесил объявления на отделения, что сам банк не работает. Такую панику не выдержит ни одна кредитная организация даже с самыми качественными активами.

- Почему нет плана присоединить «Солидарность» к какому-либо банку группы? Сейчас на рынке долгосрочный тренд на консолидацию.

- У нас идет дифференциация через зонтичный бренд группы «Лайф», через который транслируются наши культура и ценности. Если говорить о процессах, то они и так централизованы. Все банковские бренды, которые входят в группу, очень сильны в регионах. Это вторые банки после Сбербанка. Они существуют на рынке 15-20 лет, к ним есть доверие. И банки, которые мы брали на санацию, никогда бы не были неустойчивыми, если бы не кризис ликвидности, вызванный паникой. Ментальность людей в регионах такова, что местному банку они доверяют больше, чем московскому.

- Но ведь слияние все-таки экономит затраты?

- Главное - чтобы было лучше, а не дешевле. Добиваться этого нужно не экономией затрат, а наращиванием прибыли. Тот, кто снижает затраты, находится в ценовой конкуренции. Всегда найдется банк, который предложит кредит на 0,5% ниже по стоимости. А конкурировать надо с помощью улучшения продуктов, технологий - т. е., наоборот, вкладывать деньги. Это долгосрочная стратегия, которая позволит зарабатывать.

Слияние банков - довольно сложный процесс. У банков должны быть качественные активы. А проблемы скопились еще с кризиса 1998 г., строительного кризиса 2004 г., кризиса 2008 г. Речи о воровстве или мошенничестве не идет - у банков просто остались невозвратные кредиты, которые они вынуждены как-то куда-то прятать, закрывать схемами, которые всем на рынке уже известны. Сложность консолидации - в качестве активов. Если банк хороший, он быстро найдет, с кем ему объединиться. Такие сделки есть, но их немного, потому что все боятся раскрыть свои проблемы - они ведь сразу станут публичными. Этого все остерегаются, поскольку сейчас нет управляемого механизма поддержки ликвидности хороших банков. Те меры, которые есть сегодня, недостаточны.

- Как проходит выбор санатора?

- АСВ предлагает банкам принять участие в санации, собирает заявки от заинтересовавшихся структур, затем выбирает победителя. Например, по уфимскому «Моему банку» мы также получили такое предложение.

- Как АСВ составляет список банков, которым направляет предложения?

- АСВ аккредитовало ряд банков, так называемых банков-агентов, которые осуществляют выплаты страховой суммы по вкладам обанкротившихся банков. Мы находимся в этом списке. В частности, Пробизнесбанк и банк «Пойдем!» выиграли конкурс на осуществление выплат, и скоро страховое возмещение получат индивидуальные предприниматели, которые имели счета в «Мой банк. Ипотеке». Что касается «Солидарности», мы получили предложение от АСВ о санации, предоставили свое видение плана финансового оздоровления банка, обосновали объем средств на докапитализацию. Кроме того, у нас уже был успешный опыт взаимодействия с АСВ в рамках проектов по оздоровлению «Банк 24.ру» и Газэнергобанка. Я знаю, что реальные предложения по «Солидарности» направили не только мы. Однако потом некоторые отказались. После чего совет директоров АСВ выбрал нас победителем.

- Почему вы выбрали «Солидарность», а не «Мой банк» в Уфе или «Эллипс» в Нижнем Новгороде?

- Потому что там совсем не было «жира». В «Мой банк Уфа» совершенно непонятное качество активов. У банка очень много корпоративных кредитов. Мы его оценивали, было закрытое совещание, куда пригласили всех претендентов. Нам не понравилось качество активов. А «Эллипс» мы даже не смотрели, так как уже было принято решение по «Солидарности». Мы посчитали невозможным заявляться на второй банк - нет ресурсов, чтобы одновременно санировать два банка. Это серьезная работа.

- Кто на рынке получает выгоду от того, что рушатся слабые банки, не способные существовать дальше самостоятельно?

- В целом от этого выигрывают все: и банковская система, и вкладчики. Не будем кривить душой - от этого выигрывают и госбанки. За последний квартал ВТБ вырос на 2 пункта, Сбербанк - на 4 пункта - это данные по вкладам. Конечно, они увеличивают свой бизнес.

- А другие крупные банки?

- В меньшей степени. Люди, пострадавшие от отзыва лицензии, не хотят риска. Точнее, такие люди делятся на две категории. Крупные вкладчики, держащие на депозите более 700 000 руб., выбирают госбанки. А мелкие вкладчики ищут наименее устойчивые банки, но которые предлагают высокую процентную ставку. Потому что они знают, что в любом случае АСВ деньги им вернет. Зачем размещать вклад под 8%, когда можно получить 11-13%? Риска нет. Люди на этом даже делают бизнес: относят деньги в самые плохие банки, для того чтобы потом при банкротстве вместе с компенсацией от АСВ получить и проценты, а затем снова вложить в очередной плохой банк.

- Есть ли тогда смысл в повышении страховки до 1 млн руб.?

- Смысл есть - для населения. Но главный вопрос не в сумме страховки, а в процентах. Моя позиция в том, что проценты не должны компенсироваться вкладчикам, выбирающим наиболее рисковый банк. Они обязаны брать часть риска на себя. Если ты хочешь заработать, тогда неси риски. Возможно, стоит сделать так: поднять страховую сумму до 1 млн руб., а проценты посчитать по среднерыночной ставке. Остальное - твой риск. Это было бы справедливо.

- Все-таки есть негативный эффект для рынка от отзыва лицензий?

- По сути, все делается правильно. У банков с некачественными активами и банков, занимающихся сомнительной деятельностью, лицензии надо отзывать. Систему надо вычищать, это влияет и на процентные ставки на рынке: такие банки привлекают дорогие пассивы, другим кредитным организациям нужно держаться на уровне, отсюда и высокая стоимость кредитов. Но процесс оздоровления системы должен быть регулируемым и управляемым. Должны быть инструменты для поддержания ликвидности хороших банков, потому что паники избежать сложно. Отзывы лицензий, конечно, влияют на население: человеку не очень хочется разбираться, что будет дальше, - это его последние кровные деньги, и он хочет их сохранить. Вкладчик может забрать депозит в любой момент. Банк же отозвать кредиты досрочно имеет право только при определенных обстоятельствах: ухудшении финансового состояния заемщика, неадекватности залога. Быстро пополнить ликвидность он не может.

- Больше всего от масштабных отзывов лицензий и паники вкладчиков пострадали региональные банки.

- Если банк хороший, с нормальным качеством активов, но он пострадал либо от паники, либо в результате действий конкурентов, он должен иметь возможность получить помощь ЦБ - воспользоваться беззалоговым механизмом кредитования ЦБ для поддержания своей мгновенной ликвидности. Региональным банкам просто невозможно быстро получить требуемую сумму в ЦБ. От этого проблемы.

Ситуация с отзывом лицензии у Мастер-банка вызвала массу сложностей на рынке. На процессинге банка находилось более 80 банков, клиенты этих банков моментально остались без обслуживания по картам. Им надо было разбираться, что такое процессинг и на чьем процессинге находится их банк. А если клиент не может снять деньги и не может расплатиться картой, для него это первый посыл - у его банка проблемы. И значит, надо забирать оттуда свои средства.

- У вас в группе есть региональные банки. Затронула ли их паника вкладчиков?

- Паника вкладчиков затронула все коммерческие банки - в той или иной степени. Но затронула каким образом? Досрочно люди вклады не снимали. Но по наступлении срока часть клиентов их не продлевали. Очень много просто спрашивали о том, как мы себя чувствуем. Но здесь уже вопрос доверия к банку. Все региональные банки группы - «домашние» банки, куда люди приходят посоветоваться, даже если им ничего не нужно. Это доверие к менеджерам. В группе «Лайф» все кредитные решения принимают люди, а не банк.

- ЦБ проводит масштабную зачистку банков или слабые игроки после одного отзыва лицензии начинают валиться по принципу домино?

- Это взаимосвязанные вещи. Хочу подчеркнуть, что ЦБ не ведет политику технического сокращения банков. К банкротству ведут

ость банков, плохое качество активов и накопленные проблемы прошлых периодов, которые заставляют банки для соблюдения нормативов заниматься схемами.

- ЦБ готовит список системно значимых банков. Нужно ли этот список делать публичным?

- Я считаю, что этого делать не нужно. Все должны находиться в равных условиях. Выделять какие-то банки перед другими, делать их лучше неправильно. ЦБ же не афиширует акты проверки банков, наложенные ограничения на прием вкладов. Это сразу штамп на банк, что он относится к такой-то категории.

- У группы не самые сильные показатели по капиталу. Планируете ли вы докапитализировать банки, привлекать на рынке капитал?

- Это правда. У нас невысокие показатели достаточности капитала, но нормативы мы все выполняем. Докапитализировать банки собираемся исключительно за счет прибыли. Сегодня мы не рассматриваем иных источников докапитализации, но, если будут какие-либо предложения, мы над ними подумаем.

- Вы имеете в виду потенциальных акционеров или субординированные кредиты?

- Акционеров. Но и субординированные кредиты тоже. В 2014 г. мы будем капитализировать банки за счет прибыли. Группа очень быстро развивается. За последний год мы открыли 150 точек физического присутствия. Это затраты - на персонал, на открытие. Но ведь бизнес мы развиваем для того, чтобы зарабатывать.

- А как повлияло на группу введение «Базеля III»?

- «Базель III» оттянул около 1,5% от показателя достаточности капитала.

- Какие источники прибыли вы видите в условиях торможения роста банковского сектора?

- Наш доход складывается из двух составляющих - процентные и комиссионные доходы. И доля комиссионного дохода у нас сейчас составляет 40%. Он не связан с рисками. Кроме того, мы сегодня перешли на кредитование через кредитные карты. А там другой расчет полной стоимости кредита (ПСК), не такой, как по кредитам наличными. Он позволяет больше зарабатывать. Мы увеличили свои доходы за счет перехода на кредитование с помощью кредитных карт, компенсировали процентные доходы непроцентными. По кредитам наличными есть четкий график платежей, четкий процент и остаток. А по картам четкого графика погашения нет, ПСК считается исходя из оптимистичного сценария - клиент укладывается в грейс-период и не снимает с кредитной карты наличные. Таким образом, ПСК получается ниже и коэффициенты риска, давящие на капитал, также ниже.

Давление на капитал мы компенсируем комиссионными доходами. Их мы получаем путем предложения решений для бизнеса, мобильными приложениями, консультациями, продажей страховок и услуг пенсионных фондов. Для предпринимателей при открытии счета мы выдаем планшеты LifePad с установленными на них приложениями, удобными для ведения расчетных операций. С этого года у нас функционирует клиентский клуб, за членство в котором надо платить комиссию. Зато члены клуба имеют ряд привилегий, которые помогают вести бизнес. Мы наблюдаем за поведением клиента, выясняем, в чем он нуждается, и предлагаем ему соответствующие решения. Через приложения мы, например, видим, что он часто куда-то летает, меняет машины. Важно, что клиент платит только тогда, когда он доволен обслуживанием, своим бизнес-менеджером. Он каждый месяц оценивает, создал ему ценность менеджер или нет. Клиент имеет право не заплатить. Таким образом, институт персональных менеджеров-консультантов у нас выстроен так, что деньги они получают, только если решают задачи.

Банк для человека - черный ящик. У нас в отделениях даже стоят два монитора, чтобы человек мог видеть все, что делает менеджер. Однажды я приехал в Киров в наш банк «Пойдем!» и увидел, что за 10 минут до закрытия банка вбегает человек в тренировочном костюме и бежит к кассе. Его спрашивают, что случилось, он говорит, что только что пенсию получил и у него сегодня срок погашения кредита подошел. Ему предложили изменить дату погашения, чтобы он не бегал. Для банка два дня ничего не значат, а человеку удобнее. Мы создали ему ценность.

- В группе есть «Банк 24.ру», который, по сути, является расчетным банком для бизнеса. Как много в банке компаний, пытающихся проводить сомнительные операции? Как банк справляется с потоком фирм-однодневок?

- Это банк монолайнер - расчетный интернет-банк для ИП и МСБ. У банка стоят уникальные системы фрод-мониторинга. Есть система ежедневного контроля операций, снятия наличных. Заградительные тарифные планы для компаний, чтобы это делать было невыгодно. У «Банк 24.ру» стоит цель, которой, наверное, нет ни у кого на рынке, - стать лучшим банком по комплаенсу. Говорить сегодня о том, что в банке таких компаний нет совсем, я не могу. Но то, что они выявляются в течение месяца и им закрываются счета, сказать могу с уверенностью.

- Сколько компаний в месяц удается отсеять?

- В 2013 г. в месяц открывалось 3000 счетов, по комплаенсу 1000 закрывалось. В этому году открывается порядка 2000 счетов, около 200 закрывается. Емкость рынка стала немного меньше, а люди поняли, что в этом банке ничего не намоешь.

- Планирует ли группа приобретать новые банки?

- Мы рассматриваем новые приобретения. Если нам подходит банк, то мы его приобретаем.

- Откуда деньги, капитал на приобретение?

- Акционеры готовы развивать группу. Но каждый случай рассматривается отдельно. Есть механизм приобретения, который мы тоже используем. «Солидарность» была куплена одним из акционеров банка - «Аливиктом», через который акционеры владеют долями в Пробизнесбанке. «Аливикт» докапитализировал «Солидарность» на 2,2 млрд руб. за счет собственных средств. А на дальнейшее развитие мы получили кредит АСВ.

- Топ-менеджеры группы часто говорят, что банки группы - это не банки в классическом понимании. Почему?

- Банк перестает быть банком в привычном понимании - сегодня человеку не нужен просто кредит или депозит, ему нужно решить свою проблему, необходимы консультация, совет. Можно сказать, что клиенту нужна не дрель, а сразу картина на стене.

- В этом случае вы считаете своим прямым конкурентом ТКС-банк Олега Тинькова, который позиционирует его как интернет-компанию, а не как классический банк?

- В розничном бизнесе - да, мы конкуренты. У Тинькова действительно больше интернет-компания: банк распространяет карты через интернет, соцсети, предлагает клиентам какие-то решения. Но банк Тинькова рассчитан на физлиц, в меньшей степени он работает с бизнесом. Стратегии у нас разные. У ТКС - продуктовая, технологическая, у группы «Лайф» - клиентоориентированная, стратегия выстраивания долгосрочных отношений с клиентом.

- Тем не менее банки группы все же несут на себе те же риски, что и классические банки?

- Да, конечно, несем. Но у нас же есть еще и комиссионные доходы, которыми мы компенсируем эти риски: большое количество мобильных приложений, например решения для бизнеса, в том числе юридические, налоговые консультации. Наши менеджеры превратились (и это очень важно, сейчас во всем мире такой тренд) из продавцов в консультантов. Группа не занимается продажей продуктов, мы делаем решения для клиентов.

- Группа говорила о возможном IPO несколько лет назад. Сейчас этот вопрос не стоит?

- Нет. Сейчас не тот рынок. Ввиду многих факторов - ситуации в экономике, последних событий в финансовом секторе, а кроме того, событий на Украине - благоприятная ситуация не складывается.

- Как скажутся на банковской системе России последствия конфликта между США / ЕС и Россией? Какие последствия будут для экономики России?

- Мне кажется, что мы слишком много времени и внимания уделяем обозначенной вами проблеме. Наша банковская группа не испытывает никаких трудностей. Мы уделяем внимание созданию клиентоориентированного финансового института. Как абсолютно рыночный банк, мы стараемся быть неполитизированными. По моему мнению, это абсурд - распространять какие-то санкции на российский финансовый сектор в связи с недопониманием ЕС и США наших действий в отношении Украины. Что касается последствий, в долгосрочной перспективе это, конечно, выигрыш для экономики. Но в краткосрочной - потребуются серьезные ресурсы для осуществления полной интеграции Крыма в Россию.