Советы консультанта: Уничтожить вовлеченность

Компании делают многое для того, чтобы повысить вовлеченность: создают вдохновляющие миссии и ценности; облагораживают офисы и цеха, создают комфортные условия работы. Они дают сотрудникам больше свободы, чтобы те могли работать над интересными проектами, и превращают работу в подобие увлекательной игры, используя геймификацию. Они ломают головы над тем, как бы еще вознаградить и порадовать лучших. Компании готовы на многое ради того, чтобы увидеть ответный блеск в глазах сотрудников и сформировать желание работать не за страх, а за совесть.

Между тем на долю непосредственных руководителей приходится от 36 до 50% влияния, оказываемого на вовлеченность сотрудников организации. Современные исследования показывают: слова и действия руководителей по отношению к подчиненным могут компенсировать недостаточные усилия организации, а могут, наоборот, свести на нет все попытки компании, стремящейся усилить вовлеченность людей.

Если вы принадлежите ко второй категории руководителей, вот вам вредные советы в стиле Григория Остера.

Вредный совет 1: относитесь к работе подчиненных как к неважной, обесценивайте сделанное и достигнутое.

Вот простой пример. Руководитель неожиданно получил срочную задачу: завтра в 12.00 нужно выступить перед правлением с рассказом о новых продуктах. Для выступления требовалось подготовить серьезную аналитическую презентацию. Времени было в обрез. Руководитель поручил эту работу самому компетентному и опытному подчиненному. Тот просидел в офисе всю ночь, работая над таблицами и слайдами, и к 9 утра презентация была готова. Однако в повестке правления произошли изменения - и презентацию отменили. В ответ на вопрос заночевавшего подчиненного: «Все ли хорошо с презентацией?» - руководитель буркнул себе под нос: «Да в общем-то отбой, уже не надо» - и проследовал в свой кабинет...

Вредный совет 2: будьте недоступны, когда вы нужны подчиненному, - найдите более важное дело.

Руководитель был занят и поэтому пропустил внутреннюю встречу, на которую его подчиненный принес результаты проекта. Подчиненный вел этот проект два месяца - и вот наконец должно было прозвучать долгожданное: «Хорошая работа! Отличный результат!» К сожалению, руководитель забыл предупредить подчиненного об отмене встречи. К еще большему сожалению, это была уже третья подряд несостоявшаяся встреча с подчиненным по этому проекту. Но что тут поделаешь? Руководитель был занят действительно важными делами.

Вредный совет 3: станьте мастером микроменеджмента - заберите у подчиненных ответственность.

Руководитель искренне верил в то, что абсолютное большинство людей некомпетентны и избегают ответственности. Себя он считал редким исключением из этого правила. Поэтому он никогда не ставил целей, не просил подчиненных достичь какого-либо результата самостоятельно. Вместо этого он давал очень конкретные поручения: просил написать часть отчета или кусок коммерческого предложения. «Итоговую сборку» результата он всегда оставлял за собой. Как ни странно, некоторым сотрудникам очень нравилось работать в этом отделе. К сожалению, это были именно те люди, которые в полной мере соответствовали представлениям своего руководителя.