Быть в меру хорошим

Психотерапевты часто говорят родителям-перфекционистам, что достаточно быть «в меру хорошим, а не идеальным». То же касается и бизнеса. Быть в меру хорошим вовсе не означает быть посредственным или халатным. Те или иные ошибки неизбежны. Более того, они необходимы для дальнейшего развития и достижения целей, стоящих перед компанией, говорят эксперты по бизнес-психологии.

Защититься от реальности

Найджел Николсон, профессор организационной психологии Лондонской школы бизнеса, утверждает: компании, которые заявляют: «Мы лучшие, и наши люди великолепно работают», побуждают своих топ-менеджеров задавать себе слишком высокую планку. Проблема в том, что сами топ-менеджеры после этого взваливают на себя больше работы, потому что считают это способом получить карьерные дивиденды и преуспеть. В таких условиях люди склонны скрывать свои ошибки и потери.

Джулия Вон Смит, независимый психотерапевт и коуч, рассказывает, к чему приводит постановка нереалистичных целей советом директоров, в котором правят бал амбиции и стремление к перфекционизму. «Это похоже на коллективную попытку защититься от реальности. Потому что в реальной жизни поставленные цели не могут быть достигнуты в те сроки, в которые их хочется достигнуть совету директоров», - объясняет она. «В этой ситуации все боятся сказать совету директоров, что сделать то, что они хотят, невозможно. Люди молчат из страха увольнения», - добавляет Смит.

Чтоб не видеть целого

Вот пример одного менеджера, работавшего в сфере розничного маркетинга. Его склонность к перфекционизму вкупе с высокими требованиями на работе и нестабильной ситуацией в секторе привели к тому, что каждый день он работал допоздна и панически боялся ошибиться. Сам он говорит об этом так: «Розница - трудный для работы сектор. Компании постоянно проводят сокращения. Они сокращают персонал раз в год или два. Надо быть благодарным за то, что у тебя есть работа. И конечно, начальство ждет, что ты будешь работать сверхурочно». Он продолжает: «Часть проблемы - во мне, часть - в корпоративной культуре. Компании сокращают расходы на многое и совсем не инвестируют средства в людей. Как менеджер я и сам частенько нанимаю кандидатов, которые должны начать сразу, с места в карьер, великолепно работать».

Менеджер признается, что так много сил тратит на отработку всех деталей, что больше не видит общей картины происходящего. У него не получается делегировать полномочия, и он слишком часто берет на себя чужую работу. В результате он перегружен и все время напряжен. Справиться с чувством тревоги он может только с помощью перфекционизма. Он доводит до совершенства каждое небольшое задание, каждую деталь своей работы. И за частностями вновь перестает видеть целостную картину. Все повторяется сначала.

Простить ошибку

Совсем по-другому относится к своей работе Ева Чен, гендиректор Trend Micro, международной компании - разработчика антивирусного программного обеспечения и комплексной системы защиты информации с штаб-квартирой в Японии и штатом в 5000 человек по всему миру. Она считает, что в современном непредсказуемом мире компания не может позволить себе роскошь ставить нереалистичные и амбициозные цели. Достаточно вспомнить такие повлиявшие на бизнес события, как финансовый кризис, кризис еврозоны и цунами в Японии в 2011 г.

Чен не хочет превращать своих работников в стахановцев. Перевыполнение плана ей не нужно. Вместо этого она уделяет больше внимания новым идеям, раскрытию особых талантов сотрудников и их способности быстро реагировать на перемены и нестабильность.

Особенно ярко подход, принятый Чен, проявился во время кризиса, который пережила в 2005 г. Trend Micro. Тогда ошибка в одной из программ, разработанной компанией, привела к сбою компьютерной сети по всему миру и создала проблемы с покупкой и продажей билетов на японской железной дороге. Когда журналисты спросили Чен, в чем все-таки была причина сбоя, она извинилась за причиненные неудобства и дала удививший всех ответ: «Я не знаю, что произошло, и не собираюсь это расследовать». Сейчас, вспоминая тот случай, она говорит, что тогда все случилось из-за ошибки одного сотрудника. Однако, по ее мнению, компания должна научиться спокойно относиться к подобным неприятным сюрпризам: «Наши инженеры должны быть по-настоящему креативны и мотивированы на создание инновационных продуктов. Если я начну наказывать, то весь креативный и инновационный дух испарится». Она продолжает: «Если события развиваются непредсказуемо, вы не можете бездумно ставить амбициозные цели и требовать от сотрудников их достижения. Лучше скажите: «Я знаю, что у нас хватит сил преодолеть любые сложности и любые препятствия, которые возникнут перед нами в будущем».

«Бизнес похож на человека. Помимо разума у него есть эмоции и иррациональное мышление. Как может быть компания, по сути группа людей, лишена эмоций? Мне кажется, традиционные компании пытаются игнорировать эту часть проблемы. Они считают, что бизнесом можно управлять только с позиций логики. А это неправда», - говорит Чен.

Во время кризиса Чен пыталась создать в компании спокойную атмосферу, чтобы сотрудники не боялись, а, наоборот, с удовольствием работали. Вместо того чтобы сокращать персонал, она урезала тогда зарплаты топ-менеджеров.

Со сбоя в работе компании, случившегося в 2005 г., прошло уже почти 10 лет. За это время объем продаж Trend Micro удвоился. Стратегия компании как нельзя лучше показывает: чтобы преуспеть, достаточно быть «в меру хорошим». Перфекционизма для этого не требуется. Надо просто перестать ставить перед собой нереалистичные, амбициозные цели и больше внимания уделять креативности, развитию талантов и творческого мышления. А на ошибки и несовершенства можно легко закрыть глаза, считает Чен.

«Мы не ставим конкретные цели перед сотрудниками, - говорит Чен. - Стоит только ввести систему управления по целям, как вскоре обнаруживаешь, что организация вся целиком и полностью занята достижением поставленной тобой цели. У людей больше нет ни времени, ни желания справляться с неожиданными ситуациями». Вместо этого Чен подробно спрашивает менеджеров об их взаимоотношениях на работе и пытается заставить их как можно больше говорить о жизни в компании, чтобы знать, как лучше и наиболее эффективно распределить людей по разным должностям и департаментам.