Уильям Клэй Форд-мл.: «Вся моя жизнь прошла в автопроме», - Уильям Клэй Форд-мл., председатель совета директоров Ford Motor Company

Уильям Клэй Форд-младший впервые объехал все свои российские владения: в Москве встречался с российскими партнерами по СП FordSollers; в Петербурге держал ответ перед работниками, почему сокращается число рабочих мест на петербургском заводе компании и увеличивается в Алабуге; в Татарстане принял участие в запуске в производство новой модели автомобиля Ford - кроссовера Kuga.

56-летний Форд работает в Ford 34 года, но говорит, что у него складывается ощущение, что он провел в автопроме всю свою жизнь. Действительно, Форды, хоть и превратили семейную компанию в публичную в 1956 г., никогда не выпускали управление из собственных рук, сохранив 40% голосов; отец Билла - Уильям Клэй Форд-старший в свое время также занимал в компании руководящие посты. Сегодня в Ford Motor Company на разных должностях работают около десятка прямых потомков основателя компании, а Билл Форд прошел в ней все ступени карьерной лестницы - от стажера до председателя совета директоров. В тяжелые для Ford 2001-2006 гг. Форд совмещал две должности: председателя совета и гендиректора. А затем решился на рискованный шаг - пригласил на должность гендиректора Ford Motor Company топ-менеджера Boeing Алана Малалли. Многими экспертами это назначение было оценено негативно: у Малалли не было опыта работы в автопроме, он никогда не был первым лицом компании, но Форд говорит, что с первой встречи с Малалли понял, что он именно тот человек, что нужен Ford. Под руководством Малалли был разработан масштабный план реорганизации Ford, компания успела занять $23 млрд до начала кризиса 2007 г. Тот кризис разорил главных североамериканских конкурентов Ford - General Motors и Chrysler, а Ford не просто остался на плаву - семье Форд даже не пришлось уменьшать свою долю в компании, чтобы обеспечить ей дополнительное финансирование. Секрет в том, говорит Билл Форд, что у компании отличная команда менеджеров - «лучшая за все те годы, что я работаю в Ford».

- Почему вы решили приехать в Россию и совершить такой обстоятельный визит по вашим предприятиям?

- Это мой первый большой визит в Россию, и я очень впечатлен тем, что я здесь увидел. У нас огромные планы на Россию: еще недавно мы выпускали здесь только две модели автомобилей, а к концу следующего года их уже будет 10. У нас здесь молодое СП, которому всего пара лет, я приехал в Россию, чтобы поговорить с нашим партнером и поддержать его.

- Ford принял очень важное стратегическое решение для развития бизнеса в России - о строительстве собственного завода двигателей в нашей стране. Это решение было за вами или оно все-таки не такое масштабное для Ford и принималось на более низких уровнях?

- Такого рода решения приходят ко мне. У нас будет в России завод двигателей, еще два новых завода - т. е. вместо одного завода в Санкт-Петербурге у нас станет четыре.

- Согласно последнему ежегодному опросу Booz & Co. 96% директоров американских автомобильных компаний описывают состояние рынка как «значительно лучше» или «лучше», чем год назад. 88% руководителей компаний - производителей комплектующих сказали, что бизнес чувствует себя лучше, чем год назад. Но это в США. А как вы оцениваете состояние автомобильной индустрии в других частях света?

- Особенность автомобильной индустрии такова, что она никогда не бывает в одинаковом состоянии в разных частях света. Европа уже несколько лет переживает трудности, в России в этом году небольшое замедление, но потенциал по-прежнему очень велик, зато США пережили возрождение, Китай продолжает быстро расти, а Индия - еще быстрее. Наша компания продолжает расти, но в каждый конкретный промежуток времени вы можете найти регион или страну, где есть проблемы, - такова природа нашего бизнеса.

Вся моя жизнь прошла в автопроме: я работаю в Ford уже 34 года, но у меня такое ощущение, что все 56 лет (Смеется.), и я помню много периодов, когда американский рынок замедлялся, а Европа помогала нам расти; в последние несколько лет ситуация обратная. Новая реальность для нас - как быстро Азия будет продолжать расти и насколько важным рынком для нас станет. И теперь - Россия.

- Почему вы ввели должность главного операционного директора в Ford of Europe и назначили на эту должность именно Барб Самарджич, чего вы от нее ждете?

- У нее глубочайшие технические познания, ее очень уважают в компании, она очень дисциплинированна. Учитывая, как мы развиваемся в Европе, как быстро растем, например, в России, нам необходима была новая позиция, чтобы разгрузить гендиректора. Думаю, что Барб отлично соответствует новым задачам: она будет отвечать в первую очередь за операционные вопросы, но принимать участие в решении всех ключевых вопросов в Европе.

Заложить семейное имя

- Наследники Генри Форда имеют благодаря акциям класса В 40% голосов в компании. Что этот семейный контроль дает компании Ford?

- Мне хочется думать, что это делает нас компанией с человеческим лицом, что отличает нас от других. У нас есть персоналии, в то время много других корпораций без имен, без лиц. Думаю, что это нравится нашим сотрудникам и нашим дилерам, поскольку они знают, что в компании всегда есть кто-то с фамилией Форд - и в хорошие времена, и, что еще важнее, в плохие. И это прямая связь с нашим основателем. Думаю, не случайно наша компания оказалась единственной [автомобильной], которой не понадобилась федеральная помощь - поскольку наша семья едина, мы стоим за компанию, и это дает возможность менеджменту на 100% сконцентрироваться на управлении компанией. Думаю, что это позитивно, и я получаю много писем от клиентов, которые пишут, что им нравится, что мы ведем семейный бизнес.

- Тем не менее часть акционеров пытаются эту двухклассовую систему акций изменить. На собрании акционеров Ford в этом году это предложение набрало 33% голосов по сравнению с 29,5% годом ранее. Что вы думаете об этом?

- Во-первых, эта система не является для акционеров чем-то новым: мы ни разу не меняли нашу акционерную политику с 1956 г. - с того момента, как стали публичной компанией. Каждый, кто покупает акции Ford Motor Company, знает, что структура акционерного капитала является такой. Во-вторых, у нас только 40% голосов - не 100%, т. е. у акционеров, не связанных с семьей, в сумме все равно большинство. Думаю, что большинство наших акционеров - наших сотрудников, наших дилеров - считают, что такая структура акционерного капитала является благом для компании.

- Большинство акций класса В передано в траст, которым управляют всего пять человек. Это значит, что семья всегда голосует солидарно, у нее общий взгляд на будущее компании?

- В большой степени. Мы очень дружная семья и всегда такой были. Я организую семейные собрания несколько раз в год: приглашаю всех, и мы говорим о бизнесе, о семье, о том, чем мы можем помочь компании. И также о том, куда компания движется. Вопросов очень много, потому что всем хочется понимать, что происходит. Все члены семьи гордятся историей компании, тем, что мы делаем сегодня, и тем, что они принимают участие в формировании будущего компании, которое будет отличаться от настоящего. Сохранять семью единой не так сложно, поскольку мы не такая уж большая семья. Я представитель четвертого поколения семьи, сегодня в компании работают и представители пятого поколения, а представители шестого уже не за горами.

- Ford оказался единственной автомобильной компанией США из «большой тройки», которая сумела избежать банкротства в 2009 г. Насколько у вас в те годы шли горячие дискуссии в семье - каким путем дальше вести компанию, как привлекать финансирование?

- Да, было сложно, мы нервничали. И должны были нервничать - времена-то были непростые. Но, с другой стороны, все хотели поддержать компанию и все верили, что наш план правильный. Самое сложное было, когда я собрал всех и сказал: «Нам надо занять $23 млрд, заложив все, включая семейное имя».

- Члены семьи должны были поручаться по кредиту и собственным имуществом?

- Нет, но все равно нам предстояло заложить все имущество компании, включая имя. И потом, масштаб заимствования был огромным по сравнению с их долями в компании. Момент был очень эмоциональным. Некоторые, конечно, задавали вопросы - и должны были задавать. И все равно даже в этот момент семья осталась единой, и это помогло нам пережить трудные времена. А одним из самых ярких моментов в моей корпоративной жизни стал день, когда мы расплатились по тем долгам.

- Газета The Wall Street Journal цитировала вашего отца Уильяма Клэя Форда-старшего, который наставлял вас: «Иди работать в компанию, только если ты любишь ее. И не жди, что ты ее возглавишь». И тем не менее вы присоединились к Ford. Почему?

- (Смеется.) Это был хороший совет. Сейчас мои дети подрастают, и я советую им то же самое. Носить фамилию Форд и работать в компании Ford - в этом есть, конечно, много преимуществ, но и множество сложностей: ты постоянно находишься под микроскопом, все постоянно готовы критиковать все, что ты делаешь...

И очень сложно получить искреннюю оценку твоих действий. Помню, когда я был молодым и только присоединился к компании, я всегда сталкивался с двумя категориями начальников. Теми, кто был со мной исключительно любезен, - такие никогда не говорили мне, что я делаю ошибки: в этих условиях сложно делать правильные выводы и прогрессировать. Были и другие боссы, которые были озабочены своей собственной карьерой: для них я был помехой, и это было тоже совсем невесело.

Отец дал мне мудрый совет. Тогда, молодым, я решил обязательно попробовать и посмотреть, что из этого получится. Сегодня, 34 года спустя, я могу сказать, что все сложилось фантастически, мне все нравится. Но тогда, когда я начинал, я совершенно не был уверен, что мне понравится. Каждый год я задаю себе один и тот же вопрос: «Хочу ли я заниматься этим еще один год?» И каждый раз отвечаю себе «да».

- Вы родились в семье миллиардера, вы миллиардер и ваши дети миллиардеры. Как вы воспитываете своих детей в условиях, когда им доступно все?

- Я вырос в окружении богатых людей, многие из которых были жалкими. Потому что они ничего не совершили: они унаследовали состояния, никогда не работали и ничего не сделали. Это воспоминание всегда остается со мной.

Я очень благодарен родителям за то, как они меня воспитывали. На мой взгляд, есть две вещи, которые дают тебе правильную самооценку, - спорт и академические занятия: ты или добиваешься в них успеха, или нет. Детям все равно, какая у тебя фамилия: если ты хорошо играешь, тебя берут в команду, если плохо - нет. То же самое и в учебе: ты или серьезно учишься и получаешь хорошие оценки, или нет - фамилия тебе не поможет.

Все четверо моих детей с самого рождения всегда видели меня за работой, я никогда не давал им почувствовать, что они имеют право на все на свете. И я счастлив видеть, что все они очень сильно мотивированы на то, чтобы прожить свою жизнь достойно, что никто из них даже и не задумывается о том, что можно не работать. Я был бы очень разочарован, если бы такое произошло. С другой стороны, это их собственный путь и они должны пройти его сами - я не хочу указывать им его, да им это и не нужно.

Кто такой «великий гендиректор»

- Алан Малалли рассказывал мне, что, когда вы впервые позвонили ему с предложением стать гендиректором Ford, он совсем не собирался покидать Boeing.

- Да, так и было.

- Как вы все-таки убедили его присоединиться в Ford?

- (Смеется.) Не знаю. Наверное, был очень настойчивым. Он провел 37 лет в Boeing - думаю, сама мысль о том, что можно покинуть компанию, была для него слишком непростой. Но я не сдавался. И очень интересной оказалась реакция на то, что Алан вошел в совет директоров Ford. Помню, как один журналист сказал мне, что я совершил самую большую ошибку в своей жизни и подписал смертный приговор Ford Motor Company, потому что Алан не был человеком из автомобильной индустрии. Я регулярно встречаю того журналиста и напоминаю ему, что он предсказывал. Действительно, поначалу люди были озадачены: зачем мы поставили руководить автомобильной компанией человека из мира авиастроения? Но я с самой первой встречи с Аланом убедился, что он нам отлично подойдет. Нужно было лишь потратить какое-то количество времени, чтобы убедить его сделать этот шаг.

- Вы обратили внимание, что Boeing не пригласил Малалли на торжества по поводу первого полета Dreamliner - самолета, который был разработан под его руководством?

- Да, очень странное решение - он отдал этой компании большую часть своей жизни. Но на каждый запуск новой модели Ford я его приглашаю. (Смеется.) Он проделал огромную работу, мне было очень приятно работать с ним в человеческом плане и в профессиональном. Он не просто сделал отличную работу, он еще и создал отличную команду. Это то, о чем мы с ним говорили еще на первой встрече: что великий гендиректор не просто делает свою работу на отлично, он еще и создает команду. И у нас сейчас отличная команда - лучшая за все те годы, что я работаю в Ford.

- А теперь весь мир говорит о том, что Малалли возглавит Microsoft. Его кандидатура кажется едва ли не идеальной: за годы сотрудничества Ford с Microsoft, которое сам же Малалли и инициировал, он должен был отлично изучить IT-индустрию.

- Думаю, что заполучить Малалли должна мечтать любая компания, а не только Microsoft. Одна из его заслуг в том, что он подготовил отличную команду и новые поколения менеджеров. Но он будет оставаться в компании так долго, как я этого захочу и как он сам этого захочет. А вообще у нас нет и никогда не было контракта с Аланом - наши отношения мы оформляем рукопожатием.

- В 2000 г. вы назначили 38-летнего Марка Филдса президентом Mazda Motor, крупнейшим акционером которой на тот момент был Ford. Это стало шоком для японцев - американец казался им слишком молодым. Почему вы тогда решились на этот шаг?

- Марк - очень талантливый руководитель, и это было очевидно, еще когда он был очень молод. Мы прилагаем серьезные усилия для развития наших менеджеров. А для этого такой шаг, как отправить перспективного руководителя, например, в Россию, чтобы он смог создать организацию на таком быстро растущем рынке, как у вас, представляется очень разумным. Соответственно, то, что делал Марк [в Японии], или то, что делает здесь Тэд [Каннис, гендиректор компании FordSollers], - это для них вызов и прекрасная возможность проявить себя. Считаю, что Марк добился очень многого, руководя Mazda, а затем Premier Automotive Group (PAG) и Ford North America. Особенно учитывая, в каких сложных экономических условиях ему пришлось это делать. В начале его карьеры его много критиковали, но у него был большой кредит доверия. Он слушал, учился и стал намного сильнее как управленец. Считаю, что Марк сегодня прекрасный руководитель в автомобильной отрасли во многом благодаря тому, через что он прошел в начале своей карьеры.

- Марк Филдс возглавлял PAG. Потом вы перевели его в Америку, а PAG расформировали и распродали входившие в нее компании. Сложно было продавать эти бренды, которые компания собирала столько лет?

- Да. Это великие бренды, и мы потратили много времени и сил, чтобы сделать их еще лучше. Решение [продать] было правильным, но эмоционально непростым. Нам пришлось признать, что у нас нет неограниченных ресурсов на падающем рынке и нам нужно осуществлять массивные инвестиции в бренд Ford. То есть мы просто не могли себе позволить осуществлять разработки первоклассных продуктов под всеми марками. А сейчас я счастлив видеть, как хорошо развивается Jaguar Land Rover. Они собрали отличных людей, которые отлично делают свою работу.

- А в прошлом году вы назначили Филдса главным управляющим директором Ford, что делает его вероятным преемником Алана Малалли. Другие кандидатуры на этот пост у вас есть?

- Я не могу и не хочу говорить о преемнике Алана. Но Марка я глубоко уважаю. Как и команду, которая его окружает. Один человек никогда ничего не сделает.

- Вы не звонили Карлосу Таваресу после его заявления, что он хотел бы возглавить Ford или GM?

- Не звонил, потому что у меня нет его номера телефона и я с ним даже не знаком.

- После того интервью Таварес был уволен из Renault. А как бы вы отреагировали, если бы ваш топ-менеджер заявил о том, что он хочет возглавить компанию-конкурента?

- Он стал бы свободен для того, чтобы возглавить другую компанию.

Будущее автомобиля

- В штате Ford Motor Company есть «менеджер по глобальным трендам и будущему». Когда и для чего вы ввели эту позицию?

- Нет сомнений, что развитием мира движут новые технологии - со скоростью, не виданной прежде. Посмотрите, сколько сейчас материалов в различных СМИ об автомобилях с автономным управлением, об автомобилях, способных связываться друг с другом в сеть, об электромобилях и других новых силовых установках, о компьютерах и интернете в автомобиле. Какое влияние эти технологические изменения окажут на жизнь последующих поколений, к каким переменам приведут? Нам важно понимать, не только куда мы движемся, но и как мы можем участвовать в этом. Более того, как мы можем возглавить этот процесс, поскольку в автомобильном мире наша компания часто и создавала эти тренды.

Вот что меня больше всего радует в нашей компании сейчас. Мы были довольно изолированной компанией в довольно изолированной индустрии в довольно изолированном городе. Автопром непрерывно прогрессировал, но внутреннее убеждение было таково, что все инновации должны рождаться внутри компании. Сегодня мы совсем другая компания. Сегодня мы сотрудничаем с нетрадиционными поставщиками - разработчиками программного обеспечения, стартапами (только что купили один - Livio), мы открыли офис в Кремниевой долине. По двум причинам: это позволяет нашим людям видеть, что происходит в мире, и это позволяет молодым предпринимателям установить контакт с Ford - им больше не нужно звонить или приезжать в Дирборн, Мичиган.

Размышляя о будущем, я думаю, что нам не нужно быть изобретателями или владельцами большого количества новых технологий, но мы должны быть очень гибкими и сообразительными в использовании нетрадиционных источников поставок - для понимания, каким должен быть автомобиль будущего и какую роль он будет играть в обществе.

- А эта роль может быть и негативной. Вы были первым, кто заговорил о «глобальной пробке». Она реальна?

- Да. Посмотрите, например, что происходит в Москве. И будет все хуже и хуже - до тех пор, пока мы не найдем пути решения этой проблемы. Когда я впервые заговорил о «глобальной пробке» пару лет назад на конференции TED, об этом никто не думал. Но сейчас меня радует, что это становится темой для дискуссии. Я верю, что единственное обоснование существования любой корпорации - делать нашу жизнь лучше. Ford за свою более чем 100-летнюю историю многое сделал для этого: установил зарплату в $5 день, когда средняя была в 2 раза меньше; стал первым в мире, кто начал делиться прибылью с работниками (теперь это повсеместная практика); строил школы, больницы...

Теперь перед нами стоят два больших вызова: пробки и экология. За последние несколько лет мы проделали огромную работу не только в снижении объема выбросов СО2 нашими новыми автомобилями, но и в том, что касается самого процесса производства наших новых автомобилей. Если мы стоим на том, что предназначение корпорации - делать жизнь лучше, мы должны решить эти проблемы.

- По вашим словам, «автомобиль действительно превращается в катящуюся группу сенсоров». Вас это радует или пугает?

- Не имеет значения, радует это или пугает лично меня. Я люблю водить, люблю механическую коробку передач, отзывчивые автомобили. Но в то же время я думаю, что Ford должен помогать обществу решать проблему дорожных пробок, безопасности дорожного движения - всех тех барьеров, которые стоят на пути того, чтобы автомобиль оставался важным и полезным элементом в человеческой жизни. Убрать эти барьеры должны помочь новые технологии. И мы должны обеспечить не только сами новые технологии, но и возможность для клиента выбирать разный уровень технологий, поскольку потребности у всех разные. Нет сомнений, что появление технологий, позволяющих автомобилям связываться между собой, сделает дорожное движение более упорядоченным и безопасным; парковка станет более удобной - с точки зрения как поиска свободных мест, так и их заполнения.

Путь Lincoln

- Вы выделили Lincoln Motor Co. в отдельное подразделение. Зачем?

- Мы недоинвестировали в Lincoln. Нет сомнений, у Lincoln были и есть отличные продукты, но теперь нам нужно вывести компанию на новый уровень. И создание отдельной компании - сигнал обществу, насколько серьезно мы настроены в отношении Lincoln.

- И насколько люксовыми станут новые Lincoln?

- Вы сможете видеть это в каждой новой модели Lincoln. Весьма. Но это сложный рынок, на нем работает много компаний. Это будет долгий путь - посмотрите, сколько это заняло времени у Audi, у Lexus. У Lincoln путь тоже будет долгим, мы отдаем себе отчет в том, что мы находимся еще в самом его начале.

- Вы вывели марку Lincoln в Китай. В России и Европе она тоже появится?

- Не уверен. Мы думаем над этим. Это лишь часть игры - у нас сейчас столько проектов в России: мы строим новые заводы, нанимаем новых людей, запускаем новые продукты, и мы должны быть уверены, что эти продукты отличного качества. У нас очень амбициозные планы в России.

Судьба Детройта

- Почему годовое собрание Ford было организовано в Вилмингтоне, а не в родном для компании Мичигане?

- Потому что мы зарегистрированы в Делавэре. И там это делать проще - в Делавэре индустрия проведения собраний акционеров поставлена на поток, они это делают для многих корпораций. Сегодня собрания акционеров гораздо менее важны, чем, скажем, 20 лет назад: при нынешнем уровне развития технологий крупный акционер может задавать вопросы в любое время и отовсюду, в то время как раньше собрание акционеров было единственным местом для прямого контакта. Сейчас эти собрания превратились в анахронизм, мы их по-прежнему проводим, но с каждым годом все меньше и меньше людей приезжает на них. Не знаю когда, но, думаю, компании начнут проводить собрания акционеров онлайн. К тому же для компаний собрание акционеров - это довольно затратное мероприятие.

- В этом и состоял мой вопрос: если бы Ford провел собрание своих акционеров в Детройте, это стало бы поддержкой городу, оказавшемуся банкротом?

- Ну это все-таки не такие большие деньги, чтобы оказать влияние на экономику города.

- Что банкротство Детройта означает для Ford и для вас лично?

- Для Ford это мало что меняет - наша штаб-квартира находится в Дирборне, в Детройте у нас не так много людей и операций.

Но, конечно, для всего региона очень важно, чтобы город снова стал здоровым. И я лично тоже прилагаю к этому большие усилия (Билл Форд является вице-президентом ассоциации Business Leaders for Michigan. - «Ведомости»). Никакое банкротство не является хорошей новостью, политическая ситуация очень обострилась. Но, с другой стороны, в город пошли инвестиции - самые большие за всю мою сознательную жизнь. Бизнес возвращается в город, много стартапов, офисы заполняются очень быстро... Молодежь снова хочет жить в городе. Когда я был молодым, все хотели уехать в пригороды, но поколение спустя люди вновь потянулись в город: все лофты в Детройте распроданы, появилось множество новых баров, ресторанов и ночных клубов... Мы вернули команду Detroit Lions обратно в город, и это оказалось отличным решением. Не знаю, сколько времени займет переходный период - год, два, - поскольку никогда не видел городов-банкротов, но, когда он закончится, Детройт станет гораздо более здоровым городом.