Персона: Майкл Тач: «Мне интересно видеть человека, который растет»

Президент «Связного» Майкл Тач, отказавшийся от повышения в GE Capital ради развития амбициозного проекта в России, рассказал о том, зачем его компания ежегодно тратит $10 млн на обучение сотрудников и почему «Связной» не перевалочный пункт.

- Несколько лет назад по интернету гулял ролик с тренинга «Связного», на котором сотрудники повторяли как мантру: «Евросеть» - отстой, «Связной» - супер!» Используете ли вы сейчас подобные речевки для тимбилдинга?

- Для нас теперь важно, чтобы сотрудник делал выбор не между «Связным» и конкурентами, а чтобы он хотел работать именно у нас. Поэтому мы не упоминаем конкурентов в обучении и вовлечении. Если в какой-то момент использовался «образ врага», значит, это было оправданно. Но сейчас такого нет.

Конечно, к нам приходят и просто подработать на время учебных каникул. Но такие люди в «золотой запас» «Связного» вряд ли войдут. Основу команды составляют те, кто готов брать на себя ответственность. Преобладающая часть сотрудников - продавцы торговых точек. Работа очень сложная, в том числе и физически. Далеко не каждый способен взаимодействовать каждый день с большим потоком клиентов. Поэтому мы тщательно выбираем. В первые три недели мы готовим сотрудника в учебном центре. Сначала определяем, какая позиция подойдет ему лучше всего. Тренинги позволяют увидеть психотип человека: он конструктивный лидер или выскочка, прирожденный коммуникатор или скорее аналитик. Для каждого у нас есть позиции.

Цикл тренингов длится от 8 до 10 дней, потом сотрудники попадают на так называемую стажерскую точку. Здесь 1-2 недели они учатся под пристальным присмотром наставника. И только после этого выходят работать на живую торговую точку.

- Какой процент отказа у вас?

- В среднем из 40 человек, прошедших онлайн-опрос, на первое собеседование попадает 12. Из этих 12 двое приходят на тренинг. Это может показаться признаком жесткости отбора, но те, кто заполняет анкету на сайте, не всегда понимают, хотят ли они быть продавцами. Опрос и собеседование помогают определиться - и кандидатам, и нам.

- А сколько у вас сейчас сотрудников и сколько вы в них вкладываете?

- 18 000 - в рознице и 4000 - в офисе. В общей сложности более $10 млн в год. В каждого кандидата до его выхода на работу в качестве продавца - около $500. Да. В цифру $10 млн входят и инвестиции в повышение квалификации существующих сотрудников. Это старшие продавцы торговых точек, наши оперативные менеджеры, управленческий состав розницы. Таким людям постоянно нужно развивать компетенции, поэтому в обучающих программах постоянно появляются новые тренинги. Для того чтобы разрабатывать и запускать их быстро, у нас в штате работает 100 тренеров по всей стране.

- Это окупается?

- Мы считаем, что одна из причин, по которой наши продажи на квадратный метр одни из самых высоких в индустрии, - это наши вложения в обучение, вовлеченность и удержание персонала.

- Какая у вас текучесть?

- Выше, чем у не розничных компаний, но ниже, чем у конкурентов в ритейле. И нет смысла смотреть на общую цифру: текучесть различается в зависимости от стажа работы. Самая высокая - среди персонала, который в компании меньше трех месяцев. Испытательный срок становится для многих откровением. Некоторые ожидают, что они с первого дня будут зарабатывать большие деньги, при этом не вкладываясь в общение с клиентами, а так не получается.

Есть текучесть, которую мы сами инициируем. Например, человек продает финансовые услуги и допускает много ошибок в документации. Мы посылаем его на переаттестацию, возможно, еще раз возвращаем на стажерскую точку. Но если видим, что он продолжает делать те же ошибки, мы с ним прощаемся. Либо предлагаем ему занять иную позицию, на которой он подобных ошибок совершать не сможет. После того как сотрудник прошел с нами «путь бойца», текучесть снижается, а после девяти месяцев работы в компании становится минимальной.

Многие продавцы через девять месяцев занимают позицию старших и руководят несколькими сотрудниками на торговой точке. В этом случае у них увеличивается доля фиксированной зарплаты, добавляются командные бонусы. У них больше и ответственности, и карьерных возможностей. Как правило, люди, дойдя до такого этапа, остаются с нами надолго.

- Через 9-12 месяцев можно стать старшим продавцом - но можно и не стать?

- Многие не хотят становиться руководителями. Чтобы стать старшим продавцом либо менеджером торговой точки, нужно уметь управлять людьми. Здесь требуются новые компетенции: у человека либо есть способность их развивать, либо нет.

У нас есть продавцы, которые работают в компании по 10 лет и замечательно себя чувствуют на своей позиции. В офисе огромное количество менеджеров, которые начинали продавцами. Я, наверное, один из немногих топ-менеджеров, кто не прошел этот путь. Но какое-то время я тоже работал в рознице рядовым сотрудником, когда учился в университете в Америке.

- Кто из топ-менеджеров «Связного» начинал продавцом?

- Руководитель всех учебных центров - бывший продавец. Директор розничной сети, директор по финансовым услугам, коммерческий директор и директор по оптимизации процессов - также из розницы. Человек, который закупает весь товар в «Связном» на $3 млрд в год, - тоже продавец в прошлом.

- Каков минимальный срок прохождения этого пути - от продавца до топ-менеджера компании «Связной»?

- Давайте определим, что такое топ-менеджмент. У нас есть так называемый золотой состав - это примерно 100 человек, которые занимают руководящие должности и входят в опционную программу. Ее участники получают вознаграждение не только за результаты своей работы, но по результатам работы всей компании. Минимальный стаж работы, для того чтобы вступить в эту программу, - один год. Мне сложно сейчас сказать, сколько лет потребовалось каждому из участников топ-100, чтобы стать директором, но я предполагаю, что в среднем примерно пять лет.

Помимо руководителей мы много инвестируем в мотивацию продавцов. Это массовая программа, в нее мы вкладываем примерно $6 млн в год. Так, недавно мы отправляли группы в Непал и Австралию, в ноябре планируется Перу, я туда также поеду вместе с командой. За год в мотивационных конкурсах выигрывают 1500 сотрудников розницы, т. е. фактически каждый десятый.

Раньше, например, мы ежегодно премировали машинами 90 самых отличившихся, но они все равно уходили. Иногда даже уезжали прямо на этой машине работать в какое-нибудь другое место. Мы полностью перешли на нематериальное поощрение в последние три года и очень довольны результатом. Хотя в таком виде мы инвестируем в мотивацию значительно больше, чем раньше. Мы даем сотруднику возможность побывать там, где он, может быть, никогда не будет за свою жизнь. Во время экзотических путешествий и командных соревнований продавцы и топ-менеджеры играют вместе - и у них есть возможность неформально пообщаться друг с другом, задать любой вопрос.

- Расскажите теперь про зарплаты в «Связном».

- Вознаграждение абсолютно в рынке. При этом мы смотрим не только на прямых конкурентов, но и на все розничные сети в сфере обслуживания в принципе - и на «Макдоналдс», и на L'Etoile.

Наш бизнес больше нацелен на активные продажи, чем другие компании в сфере обслуживания, например сеть фастфуда, поэтому наши сотрудники имеют значительно больше возможностей получить высокое вознаграждение. Оклад зачастую меньше, чем у некоторых конкурентов, но в целом они получают, как правило, больше.

- Какое соотношение?

- 80 на 20: 20% - фиксированный оклад, остальное - премия. Мы хотим, чтобы сотрудник не был ограничен в доходах. У нас есть продавцы, которые получают больше 100 000 руб. в месяц. Премия складывается из разных составляющих - мотиваций. Например, продавец может участвовать в программе продвижения тревел-услуг, добиться хороших результатов и получить за это надбавку. Есть часть вознаграждения, связанная с обучением. Если ты эксперт, если ты прошел определенные тренинги и получил высокие оценки, тебе также полагаются надбавки. Если у тебя не было никаких замечаний по стандартам выставленного товара и общему виду торговой точки, полагается еще часть премии.

- Резюме, судя по всему, не нужно потенциальному сотруднику «Связного»?

- Если он претендует на позицию продавца в рознице - нет. Если позиция в офисе, предполагающая наличие опыта работы, она, конечно же, требует резюме.

- А когда вы поступали на работу в «Связной», отправляли резюме?

- Я не отправлял резюме, потому что я не искал работу. Я работал всего в двух компаниях за все 17 лет стажа. GE Capital я посвятил 10 лет, и теперь я почти семь лет в «Связном». Я был знаком [с акционерами и руководителями компании] и с Денисом [Людковским], и с Максимом [Ноготковым], и они предложили мне прийти в команду «Связного», поскольку знали меня по совместному проекту между ритейлером и GE Capital. Я тогда только получил повышение, мне предложили уехать в другую страну. И за несколько дней до отправления Денис и Максим предложили мне остаться. Мне стало интересно, и я согласился.

- Для чего, по-вашему, нужно резюме?

- Ты можешь не знать претендента и тебе нужно каким-то образом с ним познакомиться. С помощью резюме ты решаешь, приглашать ли человека на интервью, и определяешь, какие вопросы ему нужно задать.

- Был ли в компании сотрудник более талантливый, чем вы, и что вы с ним сделали?

- Я много лет принимаю людей на работу. И всегда брал людей, которые в определенных направлениях значительно талантливее меня. Иначе мне пришлось бы заниматься всем самому. И у компании никогда не было бы роста.

Моя задача, как и раньше (в бытность вице-президентом), а сейчас еще больше - развивать этих людей. И я горжусь тем, что люди, с которыми я начал работать в «Связном» в 2007 г. и которые были простыми менеджерами проектов, сегодня стали топ-менеджерами. Наличие талантливых людей рядом меня вдохновляет.

На что лично я смотрю в резюме? На путь человека внутри каждой компании, в которой он работал. Мне всегда интереснее видеть человека, который несколько лет рос внутри одной компании, чем того, кто менял место работы раз в год. Потому что для нас самое важное, чтобы человек пришел в нашу компанию расти, а не считал ее перевалочным пунктом.