Выручают отношения
Когда партнеры критикуют компанию за использование устаревших технологий, гендиректору ничего не остается, как разруливать ситуацию в ручном режиме
Технологическая нестыковка. $4,1
млрд - такова сегодня рыночная капитализация LPL. В 2010 г. LPL стала публичной компанией, и тогда ее оценивали в $3,2 млрд. Несмотря на рост капитализации, брокеры постоянно жаловались на недоступность руководства и отставание LPL от конкурентов по уровню технологического обеспечения. В частности, инвесторы не могли ознакомиться со своим балансом через мобильное приложение, а при выполнении транзакций консультантам приходилось иметь дело с несколькими клиентскими счетами, что существенно снижало удобство и эффективность работы.
Марк Касади, генеральный директор LPL Financial Holdings, установил для себя новое правило: на каждое письмо, приходящее от любого из 13 400 финансовых консультантов - партнеров этого холдинга, необходимо ответить в течение двух часов. Правило действует и в выходные, и в праздники. «Если они ко мне обращаются, значит, это важно, - говорит Касади. - Я хочу, чтобы консультанты не испытывали никаких неудобств в решении вопросов и проблем».
Исправляют ошибки
Это одна из составляющих общей стратегии, с помощью которой Касади рассчитывает исправить ошибки своей компании. LPL пережила несколько неприятных лет, а в мае регулирующие органы оштрафовали ее на $7,5 млн за «систематические сбои в работе электронной почты» - беспрецедентная сумма штрафа за подобное нарушение. Партнеры-консультанты давно критиковали LPL за использование устаревших технологий. Эти люди работают независимо, но платят LPL за использование ее программного обеспечения для обслуживания клиентских сделок, а также за маркетинговую поддержку и помощь в соблюдении регулирующих норм.
На потребительском рынке бренд LPL вряд ли широко известен, однако по числу консультантов компания занимает четвертое место среди брокерских фирм в США. Расширяя бизнес, LPL стала конкурентом таких традиционных участников брокерского рынка, как Morgan Stanley и Merrill Lynch (сейчас принадлежит Bank of America).
Касади, занявший пост гендиректора в 2005 г., осуществил серьезные перестановки в руководстве компании. В ответ на критику партнеров он внедрил новую технологическую платформу, которая, по его словам, решает большинство выявленных проблем. Кроме того, он позаботился об установлении более тесных отношений с регуляторами.
«Мы фокусировались на масштабах, на экспансии, но в какой-то момент поняли, что система слишком усложнилась, а управлению отношениями и связями уделяется недостаточно внимания, - говорит Касади. - Главное, что с тех пор изменилось, - это наш подход к решению проблем. Мы далеки от совершенства, но мы очень внимательно относимся к критике, к чужому мнению, и обратная связь служит нам материалом для самоанализа и совершенствования».
Дружат с брокерами
Если новая стратегия Касади окажется успешной, это очень осложнит положение традиционных брокеров, и без того теряющих рыночную долю из-за ухода их сотрудников в самостоятельный бизнес.
Историю LPL можно использовать как учебный пример того, какие опасности подстерегают слишком быстро растущую компанию. LPL образовалась в 1989 г. в результате слияния Linsco Financial Group и Private Ledger Financial Services, но по-настоящему бурный рост начался после финансового кризиса 2008 г. Многие брокеры покидали тогда крупные фирмы, решив начать свой бизнес, и для них партнерство с компаниями вроде LPL оказывалось весьма выгодным. Действительно, в LPL брокерам доставалось при заключении сделок до 90% комиссионных без учета таких расходов, как арендная плата, зарплата вспомогательного персонала и т. п. В крупных фирмах они получали лишь около 45% с учетом подобных расходов. С середины 2010 г. по середину 2013 г. число партнеров компании выросло более чем на 1000. Но, как отмечают регуляторы, этот рост не сопровождался мерами по усовершенствованию технологической инфраструктуры. «Я фокусировался в то время на внешних целях, на поглощениях, на фондовом рынке, - вспоминает Касади. - Внимания к внутренним аспектам не хватало».
Модернизируют услуги
В 2011 г. «корпоративная культура LPL была в точке минимума», считает Рон Карсон, глава Carson Wealth Management Group, крупнейшего филиала LPL, управлявшего клиентскими активами на $3,5 млрд. Карсон, бывший партнером LPL еще с 1989 г., утверждает, что долгие годы подряд его просьбы и жалобы оставались без внимания. В конце концов он даже пригрозил разорвать отношения с LPL. Но в последнее время, признает Карсон, ситуация явно изменилась: «Руководство прислушивается к нашим словам, и мы видим реальные результаты». Изменения, в частности, связаны с технологической модернизацией, позволившей клиентам получать информацию об активах и сделках с помощью мобильных устройств. На современный уровень выведены также платформа для заключения сделок и технологии электронной подписи. «Возможно, темпы изменений кажутся некоторым партнерам не слишком быстрыми, но на модернизацию нужно немалое время, неделями здесь мерить нельзя», - говорит Касади.
В мае Департамент регулирования финансовой отрасли (FINRA) раскритиковал LPL за несовершенство корпоративной системы хранения почтовой информации, связав этот недочет с управленческими ошибками в развитии бизнеса. «В столь сложной обстановке успешный рост возможен лишь при адекватном контроле, - говорит Касади. - FINRA справедливо указал нам, что мы росли, не обеспечив такого контроля».
В августе LPL провела партнерскую конференцию с участием корпоративного руководства. В мероприятии приняло участие около 3000 консультантов, и Касади вместе с другими топ-менеджерами постарался как можно подробнее познакомить их с сущностью происходящих перемен. В своей презентации директор LPL по технологиям Виктор Феттер сообщил, что в базовой технологической платформе LPL уже сделано 300 усовершенствований и еще столько же будет внесено до конца года: «На этот раз действительно сделано многое, и в целом я настроен оптимистически».