Советы консультанта: Зарубка на память
Проблема изменения корпоративной культуры волнует многих руководителей. Одни идут традиционным путем - агитируют, призывают сотрудников мыслить и действовать по-новому. И часто сталкиваются с защитным иммунитетом, цинизмом, возникающим в ответ на любую «пропаганду сверху». А некоторые руководители находят совсем другие, порой необычные подходы к изменению культуры и мышления людей в своей организации. Вот две реальные истории.
Александр был назначен директором деревообрабатывающего завода. Он пришел со стороны (раньше руководил предприятием оборонного комплекса, делал машины) и сначала плохо разбирался в деталях производства. Но было очевидно, что прежний собственник не развивал завод, на предприятии царила разруха. Повсюду лежали кучи мусора, отходы производства и детали машин.
Первым делом новый директор взял в руки фотоаппарат. Он сделал несколько кадров мусорных куч и повесил снимки на проходной завода, на доске для объявлений, приписав внизу название цехов, где были сделаны кадры.
Фотографии были крупными, цветными. Их видели все. Рабочие возмущались и просили охранников проходной снять «картины позора». Те отказывались, ссылаясь на строгий запрет нового директора. Александр сказал рабочим, что те могут лишь заменить фотографии с условием, что будет снято то же самое место.
Никто не был наказан за мусор. Никто не получал приказа на уборку. Никто не был награжден за то, что мусора не стало. Но через две недели мусорные кучи исчезли.
Через несколько лет завод и люди сильно изменились. Александр многое сделал для этого. Но именно история с фотографиями на проходной стала заводской байкой, которую теперь рассказывают всем новичкам.
Другое предприятие, другая история. Максим был директором крупного нефтедобывающего предприятия. Проблема была серьезной: частый травматизм и два трагических случая. Менеджмент предпринимал большие усилия, чтобы улучшить ситуацию с охраной труда и промышленной безопасностью. Регулярно проходили инструктажи и проверки. Практиковалось поголовное лишение премий в случае выявления серьезных нарушений, не говоря о крайне жестких наказаниях за инциденты. Но всего этого было недостаточно. Сотрудники научились сдавать экзамены и проходить проверки. С формальной точки зрения они даже соблюдали правила. Но если «интересы производства требовали», они шли на нарушения так же легко, как и раньше. Мышление людей, отношение к своей и чужой жизни не изменилось, несмотря на штрафы, выговоры и пламенные речи менеджмента.
С идеей, которая пришла в голову Максиму, поначалу многие спорили. Считали ее неправильной и даже бесчеловечной. И все же он настоял на своем и пригласил жен двух погибших сотрудников на общее собрание. Как ни странно, эти женщины с готовностью откликнулись. В зале стояла тишина. Максим попросил приглашенных рассказать о том, как они живут после произошедшего. А потом он попросил бывшего начальника цеха вспомнить и рассказать, как он пришел к женам погибших, чтобы сообщить о трагедии. На этом собрание закончилось. Люди разошлись в тягостном молчании. Но именно это событие стало переломным моментом в отношении людей к вопросам безопасности. Количество нарушений начало сокращаться.
Перед каждым руководителем, желающим изменить мышление и установки людей, стоит этот выбор: агитировать, говорить вещи, которые могут показаться очевидными или банальными, или создать развивающий опыт, который оставит зарубку на память, заставит переосмыслить привычное по-новому.