«Это армия, которая выиграет войну», - Айседор Шарп, основатель и председатель правления Four Seasons Hotels
Айседор Шарп уверен, что корпоративная культура, им созданная, переживет и его, и рассказывает, как эта культура переносится в новые российские отели компании Four Seasons
1960
основал собственную гостиничную компанию
1961
в Торонто открылся первый Four Seasons Motor Hotel
1986
компания Four Seasons Hotels and Resorts вышла на фондовый рынок, Айседор Шарп - председатель правления и гендиректор
2007
Four Seasons Hotels and Resorts вновь стала частной, Шарп сохранил свои должности, с 2010 г. - только председатель правления компании
Правила жизни Айседора Шарпа
«Наша мать, бесспорно, была главой семьи: в бизнесе, в общественной и семейной жизни ее слово было законом. Дома мы, дети, делали все, что она нам говорила. Но за пределами дома мы были независимы с самых малых лет. Помню, как я, маленький, шел в детский сад, гадая, как же туда добраться. Моим родителям и в голову не приходило отводить меня туда или забирать оттуда. Не только потому, что у них не было времени, но они ожидали, что мы будем такими же самостоятельными, как и они в детстве». «Папа учил меня своеобразно. Мне нужно было построить лестницу из двух ступеней к дому: сделать опалубку и залить бетон. Папа наблюдал за мной, но не сказал, что я делаю ошибку: нижняя ступенька у меня получилась слишком большой, а верхняя - слишком маленькой. Я понял это, уже когда залил бетон. Папа дал мне молот и сказал: «А теперь разбей и сделай правильно». Он мог бы сэкономить время и деньги, предупредив меня: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Но метод, который избрал он, оказался незабываемым». [Инструктор по фитнесу Four Seasons] Ллойд Персивал сказал мне, что, если не снижать физическую и интеллектуальную активность на протяжении всей жизни, ты никогда не утратишь сексуального влечения. Можно ли было дать лучший совет исполнительному 32-летнему человеку? Сейчас, с высоты моих лет, я могу сказать, что он знал, что говорил». «Наши многочисленные встречи [с сэром Джеральдом Гловером] были посвящены не бизнесу как таковому. Но они создавали основу любого бизнеса - доверительные отношения. Это то, во что я всегда верил <...> И с тех пор при заключении каждой сделки я всегда имел это в виду». «Так можно трактовать смысл поступка Терри [Фокса]: людей глубоко объединяет инстинктивное нравственное начало, включающее взаимную ответственность, заботу и участие - то, что иногда называют братской любовью, - и оно столь же универсально, как эгоизм и ненависть». «Я решил продать все отели, которые не соответствовали нашим новым стандартам <...> и отказался от управления Four Seasons Netanya. <...> Он был построен в конце 60-х моим папой при финансовой поддержке его состоятельных друзей, желавших сделать что-то для Израиля. <...> Папа никогда не пенял мне, что я отказался от управления этим отелем, и снял наше имя с его любимого здания. Но он был его игрушкой, его любовью, и я знал, что это причинило ему боль. Сейчас я чувствую себя ужасно из-за этого <...> Это стало для меня болезненным уроком. Каждый должен отвечать за свои поступки. Мы не можем судить и принимать решения в изоляции, но всегда должны оценивать, какой эффект они произведут на других». «Мне предстояло перевернуть сформировавшиеся за предыдущее столетие представления руководителей о том, что менеджмент - это профессия, базирующаяся на логике без эмоций, а работники - это издержки, которые необходимо контролировать, а не актив, который можно наращивать, и что атмосфера страха и тревоги более продуктивна, чем атмосфера радости». «[Я сказал своим менеджерам:] чтобы добиться того, чтобы наши сотрудники оказывали нашим клиентам индивидуальный сервис, вы должны относиться к сотрудникам столь же внимательно и участливо, как вы хотите, чтобы они относились к нашим клиентам». «Работая с самыми разными людьми - от самого верха до самого низа, - могу сказать, что эмоционально все одинаковы и испытывают одинаковые чувства от работы: наибольшее удовлетворение они получают, когда могут сделать ее наилучшим способом». «Бухгалтерская уловка: баланс может показать, что рабочая сила стоит очень дорого, но он не может показать, что большую долю дохода создают те же самые люди». «Мы делали ошибки, но никто не искал виноватых. Нельзя наказывать сотрудников за превышение полномочий и рассчитывать, что они и в дальнейшем будут проявлять инициативу». «Нанимая людей, мы больше внимания уделяли личности, чем опыту. Можно повысить технические навыки, но никакие тренинги не способны развить чувство ответственности и инициативы». «Я редко читаю бизнес-книги. Когда мне нужна специфическая информация, я обращаюсь за ней к людям, сведущим в этом больше меня». «Наш разум подобен парашюту - работает, только когда открыт». «[Корпоративная] культура - ключевой фактор успеха компании. <...> Культура - система убеждений в компании, которые разделяют сотрудники на всех уровнях, и которая придает компании динамизм. В сильных культурах сотрудники имеют сходное видение развития компании и почти инстинктивно способны определять правильные цели и пути их достижения». «Если сотрудники чувствуют себя в компании уверенно, они не боятся рассказывать о проблемах». «Лидер - это не босс. Лидер - это человек, который вдохновляет людей сделать больше, чем они способны». «Серьезный экономический кризис дает вам опыт, как управлять компанией в период рецессии. Потому что финансовые проблемы пришли и уйдут, если вы не меняете ваш [отличный] продукт». «Прибыль - это не цель бизнес-решения, а подтверждение того, что оно было принято правильно». «Главный вызов для бизнес-лидеров нового столетия - соединить корпоративные ценности с общечеловеческими ценностями». Использованы цитаты из книги А. Шарпа Four Seasons: The history of the phylosophy of a business (в русском переводе «Философия гостеприимства Four Seasons». Альпина Паблишер, М. 2012).
Four Seasons Hotels & Resorts
Гостиничный оператор. Владельцы (по данным Hoovers): Билл Гейтс и принц Аль-валид бин Талал контролируют 95% в равных долях, основатель компании айседор Шарп - 5%. Выручка в 2011 г. (данные Fortune) - $3,5 млрд. Создана в 1960 г. в Канаде. Насчитывает 91 отель в 38 странах мира.
Официальная биография основателя Four Seasons Hotels & Resort Айседора Шарпа гласит, что, окончив архитектурное отделение торонтского колледжа Ryerson, он «присоединился к строительной фирме своего отца». Впрочем, сам Шарп не делает секрета из того факта, что, когда он присоединился к отцовской фирме, число ее сотрудников удвоилось. (Подробно Шарп рассказывает об этом в своей книге Four Seasons: The history of the phylosophy of a business.) Его родители, евреи, успели покинуть Польшу до начала Второй мировой войны. Отец Шарпа, штукатур по профессии, зарабатывал строительством частных домов: семья - отец, мать, четверо детей - переезжала в новый дом, пока отец строил еще один и продавал предыдущий; за первые 16 лет жизни Шарп переезжал 15 раз.
Но Шарпам повезло оказаться в правильном месте: после войны Торонто превратился в крупнейший город Канады, демобилизованные солдаты и иммигранты создали огромный спрос на жилье. Вслед за жилыми домами Шарп начал строить отели. (Подробнее см. «Ведомости» от 10.01.2010. http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/01/14/222876
За 50 лет Four Seasons Hotels & Resorts превратилась в одну из ведущих люксовых сетей мира - создателя современных гостиничных стандартов. 2013 год - особенный в истории Four Seasons: сеть наконец-то открыла первый отель в России, в Санкт-Петербурге (на подходе отель в Москве); 23 сентября к управлению Four Seasons приступит новый гендиректор Аллен Смит, бывший руководитель Prudential Real Estate Investors - компании с $53-миллиардными активами в недвижимости, в том числе в отелях, по всему миру. (Смит начинал свою трудовую деятельность стажером в Four Seasons в Чикаго.)
Интервью «Ведомостям», которое состоялось за месяц до объявления о назначении Смита, Шарп дает в своем доме. Здание, расположенное в одном из самых дорогих пригородов Торонто, никак не тянет на определение «роскошный особняк» - оно гораздо более изысканное: как водится в одноэтажной Канаде, никаких заборов - просто газон перед входом в дом; в просторном высоком атриуме - живое дерево (очевидно, дом был построен вокруг этого дерева); раздвижные окна - в пол, за которыми открываются поля гольф-клуба (сам Шарп в гольф не играет); на стеллажах в гостиной - коллекция фарфора (жена Шарпа Розали, вырастив четверых сыновей, получила диплом дизайнера и специалиста по фарфору, написала о нем несколько книг).
Отели в России
- Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg открылся примерно с трехлетней задержкой. Как вы взаимодействуете с девелоперами в таких случаях - есть ли у вас рычаги воздействия на процесс, можете ли вы побудить их ускориться?
- Строительство, особенно когда дело касается реконструкции исторических объектов, - процесс очень сложный и может затянуться дольше тех сроков, на которые рассчитываешь изначально, - в этом нет ничего неожиданного. Мы предпочитаем [потратить больше времени, но] не идти на компромиссы, чтобы продукт получился точно таким, как мы задумывали изначально. Без сомнения, проект [в Петербурге] получился очень сложным, но в конце концов отель открылся.
- А закладываются ли в контракт штрафы в случае нарушения сроков сдачи отеля?
- Нет. У нас же не почасовая оплата, а за проект, мы помогаем с дизайном, оборудованием, закупками... Задержки могут случаться - это часть нашего бизнеса. У нас есть контракт, в котором оговорено, сколько мы ожидаем получить за наши услуги, но нет временной рамки, нет оговорок, что мы должны получить больше в случае задержки [сдачи отеля]. И не забывайте, что мы будем [управлять отелем] 50 или 100 лет, так что несколько лет в такой перспективе особой роли не играют.
- На сколько именно лет у вас контракт на управление отелем в Петербурге?
- Как правило, наши контракты предусматривают пролонгацию после 20-25 лет, т. е. речь идет об управлении в течение 60-75 лет.
- Какие надежды вы связываете с Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg и его командой?
- Как и в случае нашего каждого нового отеля, мы ожидаем, что Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg принесет нечто новое городу. Международные путешественники сегодня ищут места, в которых они могут проводить свои поездки более комфортно. Все элементы этой инфраструктуры - самолеты, отели, рестораны - радикально улучшили качество предоставляемых услуг. Что хорошо - если услуги становятся лучше, значит, больше людей будут ими пользоваться. Отели нашей категории дают людям то, что мы называем «особый опыт»: посещая [чужой] город, они могут расслабиться, как следует выспаться... И то, что мы делаем для наших гостей, создало нам особую репутацию в гостиничном бизнесе. Потому что наших гостей окружает не только красота - их окружают наши сотрудники, которые знают, чего гости хотят, еще до того, как гости сами это осознали. Так что мы ожидаем, что Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg не только принесет городу новые гостиничные места, но станет новым центром притяжения - в первую очередь потому, что это роскошный дворец.
- В своей книге вы рассказываете, что для того, чтобы выкупить и реконструировать строения, которые стали пражским отелем Four Seasons, вам понадобилось 10 лет. Это рекорд в истории Four Seasons?
- Да, весь проект в Праге занял 10 лет. Сейчас мы строим отель Four Seasons в Орландо, и строительство идет очень споро - но я пытался открыть отель в этом городе на протяжении 15 лет! Так что вопрос не только в сроках строительства, иногда гораздо сложнее решить, как начать: согласовать место строительства и проч.
- Когда будет открыт Four Seasons Hotel Moscow на Манежной?
- Я ожидаю, что он откроется в течение шести месяцев. В здании общей площадью 185 000 кв. м (включая парковку) разместятся собственно отель (48 700 кв. м), торговый центр и ресторан (29 300 кв. м), офисы и конференц-центр (18 600 кв. м) и 96 апартаментов (общей площадью 25 600 кв. м). Апартаменты пока не брендированы, и их продажи еще не начались.
- Интересно, какова может быть цена на эти апартаменты, ведь их местоположение уникально. А вы уже не раз доказывали, что умеете продавать за максимальную цену: пентхаус в новом комплексе Four Seasons в Торонто, проданный за $28 млн, стал рекордом для местного рынка.
- Местоположение сильно влияет на цену, но в конечном счете она определяется рыночной ситуацией в конкретном городе.
- А что происходит с вашим вторым отелем в Москве, который предполагалось построить на Софийской набережной?
- Там по-прежнему никаких подвижек.
- Благотворительные марафоны Terry Fox Run традиционно проходят в октябре. Теперь, когда у вас есть отель в России, станет ли и Петербург еще одной точкой проведения этого марафона?
- Очень надеюсь, что да: традиционно наши отели выступают соорганизаторами этих марафонов в городах присутствия. Terry Fox Run проходят уже в 50 странах мира (и собрали на борьбу с раком более $400 млн. - «Ведомости»).
Новый директор, старые вызовы
- Почему вы отправили в отставку предыдущего гендиректора, Кети Тейлор? Она работала в Four Seasons с 1989 г., вы назначили ее гендиректором в 2010 г., но она смогла продержаться на этом посту лишь до начала 2013 г. Журнал Economist писал, что основные акционеры вашей компании - Cascade Investment Билла Гейтса и Kingdom Holding принца аль-Валида - были недовольны темпами роста Four Seasons, они желали увеличить число отелей с нынешних 90 до 150 как можно скорее, а Тейлор не смогла этого обеспечить.
- Переход на позицию гендиректора - очень большой шаг по сравнению с ролью одного из членов команды управленцев, это совсем другая работа. Далеко не все могут сделать этот шаг. Я работал с Кети Тейлор так плотно, как мог, чтобы помочь ей в новой роли гендиректора. Но не получилось. То есть перемены стали необходимы. Это не необычно - если вы посмотрите на историю многих компаний, средний срок «жизни» гендиректора - 3-3,5 года. Такова природа бизнеса.
- Но в чем была основная проблема мисс Тейлор?
- Это частная компания. И совет директоров вправе решать, какие перемены создают большие возможности для компании. Думаю, это правильное решение (у Шарпа осталась 5%-ная доля в Four Seasons. - «Ведомости»), и теперь мы можем двигаться дальше. То, что хорошо для компании, хорошо для каждого сотрудника компании.
- Вы не думаете, что подобная неожиданная отставка гендиректора стала стрессом для сотрудников?
- Решение принималось не неожиданно, объявление - да. Но вы не можете себе позволить тянуть с этим: решение и объявление должны следовать одновременно. А решение, конечно, принималось не за одну ночь. У каждой успешной компании топ-менеджеры великолепны. Они работают на компанию 10-15-20 лет и прекрасно соответствуют своим позициям. Шесть месяцев без гендиректора не изменили работу компании - мы не уснули, не утратили динамики: по-прежнему заключаем сделки, открываем новые отели...
- Кандидаты на роль гендиректора были не из Four Seasons?
- И извне, и изнутри. Изначально [хедхантинговая] компания отобрала 26 кандидатов, затем их число сократилось до трех, с которыми беседовал я. Через месяц мы объявим о новом гендиректоре.
Проекты в Канаде
- Я только что вернулся с Ниагарского водопада. Очень туристическое место, но почему у Four Seasons до сих пор нет своего отеля там, ведь для вашей компании Онтарио - это родная земля?
- (Смеется.) Не думаю, что рыночные условия позволят существовать отелю Four Seasons там: поток туристов, готовых платить за 5-звездочный отель, ограничен.
- Затем я провел ночь в вашем новом Four Seasons Hotel Toronto. Прекрасные ощущения, отель и сервис великолепны...
- Мы старались, чтобы он стал настоящим Four Seasons. Наш самый первый Four Seasons в Торонто мы продали давным-давно, а следующий, которым мы управляли до последнего времени, строился в конце 60-х гг. как отель Hayatt, мы купили его в 1978 г. Сервис там был хорош, но вот физическое состояние здания... И вот мы построили новый Four Seasons в Торонто - он показывает, какими станут наши отели будущего. С точки зрения не дизайна, а возможностей [для гостей] и качества. Так же как наши отели в Санкт-Петербурге и Москве.
- И тем не менее у меня, как постояльца, есть к вам пара претензий. Конечно, я не могу позволить себе быть вашим постоянным клиентом, но каждый раз, когда мне доводится останавливаться в роскошных отелях, я недоумеваю: почему в их стандартных номерах нет внутренней двери между коридором и спальней? Вы тратите серьезные деньги на звукоизоляцию, но все идет насмарку, потому что от шумов из коридора эти номера не защищены: ты пытаешься спать, но в коридоре шумно желают друг другу спокойной ночи вернувшиеся из ресторана подвыпившие бизнесмены из соседних номеров. А утром тебя будит пылесос горничной... Между тем в Европе есть старые отели с двумя-тремя звездами, в номерах которых есть внутренние двери...
- Когда-то внутренняя дверь была стандартом [в индустрии], но это время давно ушло - мы их не ставим. Честно: я первый раз слышу подобную жалобу.
- Что-то мне подсказывает, что вы давно не жили в стандартных номерах своих отелей... В сьютах-то межкомнатные двери есть.
- (Улыбается.) Мы стараемся делать наружные двери настолько звукоизолирующими, насколько возможно. Звуки из коридоров они пропускать не должны; мы очень внимательно относимся к выбору материалов для коридоров - ковров и проч. Хотя по поводу звуков пылесосов согласен. Спасибо за ваш комментарий.
- Вторая претензия касается интернета. Меня изумляет, что дешевые отели предоставляют интернет постояльцам бесплатно, а дорогие пытаются брать за это деньги. Вот и в вашем отеле в Торонто есть две опции - бесплатный «медленный» интернет и платный «быстрый». Простите, но интернет - это давно уже не модная фича, а необходимость - такая же, как вода или кондиционер. Неприлично просить за это деньги, когда номер стоит $500 в сутки.
- Это эволюция сервиса. Думаю, что все придет к тому, что интернет будет включен в стоимость номера.
- Что было самым сложным в создании нового комплекса отеля и резиденций Four Seasons в Toronto?
- Потребовалось очень много времени, чтобы найти площадку, подходящую под строительство такого отеля: были [административные] ограничения, какого рода здание и где мы можем построить.
- Предыдущий отель в Торонто вы продали за полгода до открытия нового. Как компания пережила полугодовое отсутствие отеля в родном городе?
- Мы были бы счастливы сократить этот промежуток, но в конечном счете это не было критично. Большинство людей, которые работали в старом отеле, перешли в новый, чтобы готовить его открытие.
- Как я понимаю, вы не стали покупать себе квартиру в новых резиденциях Four Seasons в Торонто?
- Нет, но два моих сына купили там квартиры, так что мы с женой можем наслаждаться нашим комплексом, посещая их.
Бизнес, религии и культуры
- Заключив строительный контракт с элитарным торонтским Granite Club, который до этого не принимал в свои члены евреев, вы убедили их прекратить дискриминацию. Но почему вы сами отказались стать членом этого клуба?
- (Смеется.) Потому что это никак не соотносилось с той жизнью, которой живем мы. Мне было очень лестно это предложение, но я не хотел становиться членом клуба только для того, чтобы показать всем, что и еврей может войти в Granite Club. Но, как вы знаете, после того как сделали предложение мне, в члены клуба начали принимать и других евреев, а исполнительный вице-президент Four Seasons Рэнди Вейз стал в 2004 г. президентом Granite Golf Club.
- У вас в книге есть очень важный сюжет, как вы прилетели на переговоры к саудовскому принцу аль-Валиду, остановились перед его огромной яхтой и задумались: вы - сын бедного еврейского иммигранта, он - королевских кровей, веками ваши народы вели войны, он гораздо моложе вас, но теперь вы можете стать партнерами... И вы, еврей, действительно стали партнером с арабом. Вы прожили большую жизнь в бизнесе, ведете его глобально, и я хочу спросить вас, каковы ваши ощущения: за последние десятилетия межрасовые, межрелигиозные отношения в бизнесе стали менее острыми или нет?
- Я за всю свою жизнь никогда не сталкивался с дискриминацией в бизнесе из-за того, что я еврей. Думаю, что коммерция, бизнес - это мост, который связывает людей. Религия в бизнесе не участвует. Антисемитизм в мире в целом и в нашем городе - скрытое явление, не такое явное [как раньше]. Хотя расизм остается одной из сложнейших проблем.
Думаю, что проблемы в бизнесе могут возникать из-за различия культур. Но мой бизнес-партнер принц аль-Валид стал одним из лучших моих друзей, он прекрасно меня принимает, когда я приезжаю в Эр-Риад. И новый Four Seasons в Торонто стал возможен только потому, что принц аль-Валид купил здание старого отеля, что позволило нам начать строительство нового, - и он же стал владельцем нового здания отеля. Когда мы только начинали с ним бизнес, он спросил меня: «На какой тип сотрудничества вы рассчитываете?» Я ответил: «На партнерство». - «Нет, - сказал он. - Это будет больше, чем партнерство, это будет альянс». И доказал это делом.
- В книге вы рассказываете только о двух «ложках дегтя» - капитане Наире и господине Барреа, которые обманули вас и бизнес с которыми у вас не сложился. Неужели за 50 лет в бизнесе у вас было только два таких случая? Вы настолько удачливы?
- (Смеется.) «Удачлив» - это хорошее определение. История с капитаном Наиром в Индии открыла перед нами другие двери, многому нас научила: у нас прекрасный отель в Мумбаи, мы строим отель в Бангалоре и еще несколько... И мы теперь конкуренты с капитаном Наиром в Индии: он управляет сетью хороших отелей, в том числе в Бангалоре, который для него проектировали мы.
- Три года назад мы с вами разговаривали о вашем конфликте с Broadreach Capital Partners - собственниками отеля на калифорнийском курорте Авиара, которым вы управляли. Как разрешилось то дело?
- Мы выиграли процесс в суде, они выплатили нам компенсацию за разрыв контракта. И присутствие в Авиаре мы сохранили: у нас там есть таймшер-комплекс на 200 сьютов Four Seasons Resorts Aviara, который функционирует как отель.
Вечная культура
- Four Seasons должна удвоить число отелей в течение нескольких лет, не боитесь ли вы, что это слишком быстро - сможете ли вы сохранить вашу корпоративную культуру и уровень сервиса?
- Мы должны увеличить число отелей до 150 в течение 10 лет, т. е. сейчас в разной степени готовности находится около 60 новых отелей. Но не важно, сколько новых отелей мы откроем - культура компании станет лишь сильнее. Как это происходило, когда у нас было 5, 10, 50 отелей. Потому что вопрос не в числе, а в том, как мы управляем отелями, а теперь мы знаем гораздо больше о том, как быть лучшими. Сегодня я спокоен: это зависит не от одного человека, а от корпоративной культуры, которую разделяют 40 000 человек. Это армия, которая выиграет войну.
- Но кто продолжит вашу миссию? Вы действительно уверены, что и без вас компания сохранит прежнюю динамику и прежний дух? Мы знаем множество примеров обратного - когда без сильного лидера даже сильные компании рассыпались.
- А у нас не один лидер. Конечно, от гендиректора компании зависит многое, но и от управляющих отелями - тоже: это их ответственность, чтобы корпоративная культура жила. Если мы возьмем топ-менеджмент - вице-президентов, управляющих отелями, 200 человек, - у каждого из них есть знание, как сохранить корпоративную культуру. Это уже не я - да, я все начал, но единственный путь сохранить это - воспитать людей, которые смогут нести эти ценности дальше. И у нас таких уже целая армия.
Приведу вам один пример, как это работает.
Наши сотрудники имеют право остановиться в любом отеле Four Seasons в любой части света. Сильвия, наша коллега из Вашингтона, которая проработала в компании 25 лет, прилетела в отпуск со своим 16-летним сыном в отель Four Seasons на Гавайи. В первый же день ее сын - отличный спортсмен - нырнул в воду и сломал себе шею, его парализовало. Отель быстро организовал самолет, и их отправили обратно в Вашингтон, в госпиталь. Коллеги Сильвии из Вашингтона задумались, как ей помочь, - понятно, что работать, как прежде, она больше не могла (она была начальником тренингового отдела). И они пожертвовали ей свои дни отпуска, чтобы она могла ухаживать за сыном. В сумме набралось, кажется, 400 дней. То есть она больше года могла не ходить на работу, получая свою зарплату и проч. Это не было решение управляющего - это люди сами так решили. Месяц назад я был в Вашингтоне, разговаривал с Сильвией - ее сын вновь начал ходить, получил водительские права. Вот как работает наша корпоративная культура, вот как люди могут заботиться друг о друге. Именно поэтому я уверен: она не уйдет, потому что люди получают огромное удовлетворение, работая в культуре, которая соответствует их принципам.
Единственная причина, почему я написал книгу, - чтобы рассказать людям, сотрудникам, как мы стали теми, кем стали.
- Можете ли вы представить случай, который произошел с Домиником Стросс-Каном в нью-йоркском отеле Sofitel в одном из Four Seasons Hotel?
- Да, такое могло бы случиться. Сотрудники хотят обратить на себя внимание людей, облеченных властью, рассчитывая, что это им что-то даст. Не думаю, что это необычно. Но у нас таких случаев не было. А если и были, то никто про них не знает. Сексуальные контакты не необычны, особенно в отелях. (Смеется.) И это не главные проблемы.
Союзы и разводы
- Слияние Four Seasons с Rigent Hotels было очень многообещающим, вы сами об этом говорили. Почему вы расстались?
- Это не работало. Нам не нужен был другой бренд. Что такое Four Seasons Rigent? Каждый раз, когда мы заключали новую сделку, мы думали о Four Seasons. Мы просто теряли нашу энергию, поэтому я сказал: давайте продадим, пока у него есть цена, тому, кто может построить бренд.
- За 50 лет в гостиничном бизнесе вы получали отели в управление, теряли. Что вы чувствуете, глядя на здания, на которых раньше был логотип Four Seasons, а теперь - одной из конкурирующих сетей?
- Ничего не чувствую. Но я горд, что я строил их. Не уверен, что вы знаете, но мы финансировали строительство оперного театра в Торонто, который назывался Four Seasons Center. Он находится в том же районе, что и бывший Four Seasons Sheraton. И когда я иду по той улице, я ощущаю гордость, но никакой боли.
Торонто