Каспер Рорштед: «Наша зависимость от Европы с каждым годом снижается», - Каспер Рорштед, генеральный директор Henkel AG

В 1876 г. в небольшом немецком городе Ахене Фриц Хенкель вместе с двумя приятелями основал компанию Henkel & Cie по выпуску стирального порошка. Известность компании принес порошок Persil, выпуск которого начался в 1907 г. Потомки Фрица Хенкеля до сих пор контролируют компанию, выручка которой сейчас, как рассказывает гендиректор Henkel Каспер Рорштед, сопоставима с ВВП Кипра.

В нашей стране Henkel обосновалась еще в советские времена, начав производство клея «Момент» на заводе «Эра». Позже немцы купили этот завод и организовали и построили еще пять производств в России (в том числе по выпуску порошка Persil). Мировые продажи клея по-прежнему приносят компании наибольший доход, на втором месте по выручке – продажа чистящих и моющих средств, на третьем – товаров для красоты.

Каспер Рорштед отмечает, что российские женщины более прогрессивны, чем западноевропейские, в использовании новых и разнообразных средств для прихорашивания: «В России [в магазине] полок с такими товарами несколько, а в Западной Европе будет одна. Например, в России очень широка линейка всего, что связано с разными оттенками блонда, – эта часть рынка очень продвинута!» Конечно, не только блондинки поднимают выручку немцев в России, сейчас один из важных источников их обогащения в нашей стране – участие в строительстве олимпийских объектов в Сочи. В целом же, рассказывает Рорштед, у Henkel есть цель – к 2016 г. увеличить выручку с нынешних 16 млрд евро до 20 млрд без роста штата и административных расходов. При этом глобализация компании за счет новых покупок продолжится. В интервью «Ведомостям» Каспер Рорштед рассказывает, как компания рассчитывает достичь этой цели, и раскрывает главное правило, которое, как он считает, способно обеспечить успех любой компании.

– Назовите три главные проблемы, с которыми сталкивается Henkel и которые стоят перед бизнесом в целом?

– Думаю, что основной вызов – это возможность развиваться в ситуации депрессивной экономики. Во-вторых, возможность заниматься инновациями, основанными на ключевых тенденциях рынка. И наконец, самый важный вызов – возможность привлекать правильных сотрудников. Если есть правильная команда, ты добьешься успеха в любой ситуации. Лично я очень много своего времени трачу, чтобы находить ответы именно на эти вопросы. Сегодня с утра у меня была встреча с перспективными российскими сотрудниками. Вчера утром я проводил такую же встречу в нашем польском подразделении. В пятницу я проведу такую же встречу на Украине, на прошлой неделе я делал то же самое в США, на следующей неделе поеду в Латинскую Америку, чтобы рассмотреть те же вопросы в Бразилии и Аргентине. В какую бы страну я ни приехал, всегда касаюсь этих вопросов.

– Что вы обсуждаете на таких встречах?

– Нет единой структурированной повестки, я просто хочу узнать, что люди думают, какие у них есть мнения по ряду вопросов. Я говорю им, что если они хотят повлиять на мое восприятие, то они должны не стесняться и четко говорить, что у них на душе. Я им объясняю, почему какие-то вопросы чрезвычайно важны для компании. Я летаю в командировки каждую неделю, в общей сложности провожу в командировках 160 дней в году. При этом нарабатываешь отличное понимание, что волнует сотрудников, обладающих хорошим потенциалом, но одновременно даешь им четкую установку и определяешь правильное направление для их последующего развития – это дает результат. Мне кажется, даже в крупной компании руководитель должен лично знать всех перспективных сотрудников. И если ты выстраиваешь отношения [с ними] на основе взаимного доверия, то вероятность того, что человек покинет организацию, будет небольшой. Но это требует много времени.

– Насколько формальна в таком случае коммуникация? Может ли сотрудник, например, написать вам мейл со своими предложениями и получить неформальный ответ?

– Я сам проверяю всю свою почту, всегда отвечаю на все полученные обращения и практически всегда отвечаю в течение 24 часов. Я всегда для себя ставлю задачу под вечер ответить на все сообщения. Но я использую электронную почту как sms-сообщения. Если мне коллега пишет: «Встретимся или нет?» – я отвечаю: «Ок. В понедельник в 10 вечера». Я не пишу пространных сообщений вроде: «Дорогой Гюнтер, хочу для начала спросить...» Это для меня инструмент общения, и поэтому я очень краток. «Да», «Нет», «Может быть». Это один из способов добиваться эффективности. Например, я получил e-mail от молодой дамы, которая учится в Бразилии и хотела попасть на стажировку в Henkel. Я отправил ее резюме в отдел кадров и написал: «Возьмите ее». Можно сделать многое, если ты краток.

– Вы лично встречаетесь с крупнейшими, в том числе розничными, клиентами в России. Расскажите о своих впечатлениях: они для вас более комфортны, чем партнеры в других странах, или с ними работать сложнее?

– Профессиональный уровень крупных российских ритейлеров абсолютно аналогичен уровню их зарубежных коллег. Например, вчера мы встречались с президентом одного из крупных ритейлеров в России и единственное различие, которое я заметил, – он говорил на русском языке, а в Walmart говорят на английском. 20 лет назад эта разница была ощутимее, и конечно, мы отмечаем огромные изменения в российской экономике за последние 10–20 лет. В том, как люди управляют бизнесом, уровень сегодня одинаков.

Мы планируем дальнейшую глобализацию нашей компании – вот почему мы открываем семь новых исследовательских центров. Все они будут расположены в развивающихся странах. Мы не только смещаем производственные мощности на развивающиеся рынки, но и делаем серьезный упор на исследования и разработки в этих регионах.

– Один из ваших основных продуктов – клей «Момент» – производили еще в советские годы на заводе «Эра». Как с тех пор изменилась политика Henkel на российском рынке?

– Мы всегда исповедовали долгосрочный подход к бизнесу, и, даже если вспомнить, что в 90-е гг. Россия переживала кризис, могу сказать, что наше мнение о перспективе развития России никогда не менялось. Я приезжаю в Россию практически каждый год. Россия – третий по величине рынок для Henkel, так что эти визиты для меня – возможность посмотреть, что происходит в работе компании, встретиться с нашими важными клиентами-потребителями, чтобы быть уверенным, что мы четко понимаем, что происходит. Это позволяет нам принимать правильные решения. Сейчас у нас в России шесть производств, в этом году мы заканчиваем строительство седьмого завода и только что приняли решение о строительстве восьмого.

– В 2010 г. вы говорили, что в течение четырех лет Россия станет четвертым по объему рынком сбыта после Германии, Франции и США.

– Сегодня самый крупный для нас рынок – Соединенные Штаты, на втором месте Германия, третий – Россия и четвертый – Китай.

– Выходит, Россия растет быстрее, чем вы рассчитывали?

– Мы отмечаем серьезное развитие в России и Китае – эти два рынка развиваются практически с одинаковой скоростью. Россия показывает лучшие результаты, чем другие европейские страны.

– Но в Европейском регионе ваши продажи растут в основном в Восточной Европе, Турции и России. Примерно такая же картина у большинства ваших конкурентов – производителей товаров повседневного спроса. Эпоха двузначного роста для потребительских компаний в Европе закончена навсегда?

– Я не думаю, что в Европе может случиться какая-то революция в вопросах экономики. Южноевропейские страны значительно страдают, Германия и Центральная Европа более крепко стоят на ногах. Но общая проблема для всех частей Европы – высокий уровень долга. Этот уровень накапливался много лет, и потребуется не меньшее количество лет, чтобы разрешить эту ситуацию. Потому мои ожидания таковы: Западная Европа будет переживать значительную финансовую встряску следующие три-пять лет.

– Вы подготовились к этой ситуации?

– В 2008 г. долг Henkel составлял 4 млрд евро, к концу прошлого года общий уровень долга был 85 млн евро, а по итогам I квартала 2013 г. чистые денежные инвестиции составили 114 млн евро. Нам удалось укрепить наши финансовые позиции и стать гораздо более глобальными, так что наша зависимость от Европы с каждым годом снижается. Конечно, мы ощущаем, что треть нашего бизнеса по-прежнему приходится на Европу, переживающую рецессию. Но думаю, что мы можем пережить любой шторм.

– Henkel – немецкая компания, как вы относитесь к тому, что фактически Кипр был поддержан за счет немецких денег?

– Я думаю, что эту ситуацию необходимо рассматривать в более широком контексте. Многие страны, не только Кипр, были поддержаны за счет денег МВФ. Германия, конечно, принимает на себя основное бремя [помощи Кипру]. Но никакая другая страна в Европе не получила столько пользы от евро, как Германия, поэтому нельзя сказать, что это распределение несправедливо.

– То есть для Германии это и ответственность, и польза?

– Я думаю, как раз так и надо рассматривать ситуацию. Долгое время Германия извлекала пользу и продолжает извлекать пользу из создания еврозоны. Если бы сегодня в Германии была своя валюта, то немецкая марка была бы значительно дороже, чем евро, а это негативно повлияло бы на экспортные позиции Германии. Так что я не считаю, что ситуация вышла несправедливой.

– Изъятие денег у частных вкладчиков кипрских банков – опасный прецедент? Не лишатся ли доверия многие другие банки стран еврозоны?

– Не думаю. Было бы обманчивым пытаться на примере одной из самых небольших экономик стран Европы утверждать, что решение, принятое по ней, будет распространено и на другие государства. И я не думаю, что европейцы сильно переживают из-за решений по Кипру: Кипр – очень и очень маленькая часть Европы и не стоит преувеличивать его значение. Не примите это за неуважение к Кипру, я лишь констатирую факт: ВВП Кипра – 18 млрд евро. Это сравнимо с выручкой Henkel.

– В России сейчас много больших строек – у нас будет Олимпиада, чемпионат мира по футболу. Вы как поставщик материалов для строительства смогли получить от них какую-то выгоду?

– Конечно, мы использовали эту возможность. В Сочи мы активно работаем – поставляем строительные материалы. Мы открываем новый завод именно на юге России, чтобы вести там активную работу. Это одна из причин, по которой мы очень оптимистично смотрим в будущее российского рынка. Общаясь с правительством [России], мы видим, что оно будет продолжать инвестировать и развивать спортивные объекты – это будет серьезным подспорьем для нашего бизнеса.

– На каких конкретно олимпийских стройках использованы ваши материалы?

– Ну вот хотя бы посмотрите на стены – вам нужен цемент, чтобы их строить. Так что мы производим то, что окружает нас повсюду. Например, когда проводился чемпионат Европы по футболу в Киеве в 2012 г., стадион «Динамо» реконструировался с использованием наших материалов.

– Сколько вы заработали на российской Олимпиаде?

– Наш строительный бизнес в прошлом году увеличил и выручку, и прибыль на двузначную цифру. В этих очень высоких показателях, конечно, важную роль сыграло строительство олимпийских объектов в Сочи.

– В прошлом году компания потратила на исследования более 400 млн евро, или около 2,5% продаж, – это довольно внушительная сумма. В годовом отчете вы упоминаете инновационные решения, положительно сказавшиеся на финансовых результатах. Что это за решения?

– Мы различаем краткосрочные и долгосрочные проекты в области НИОКР. Краткосрочная работа – это постоянная адаптация к тенденциям рынка и точная подстройка наших уже существующих товаров. Пример среднесрочного проекта – участие в производстве смартфонов: новый смартфон разрабатывается в США, а производство осуществляется в Китае, где наши заводы поставляют на сборочные предприятия определенные виды необходимого клея. Более долгосрочный проект, например, строительство авиатехники: там наши клеи используются при производстве легковесных углеродных материалов. Требуется химическая связка материалов – современный самолет в прямом смысле слова склеивается. Если говорить о более близких конечному потребителю примерах, то, например, в Японии нам удалось разработать технологии для окрашивания волос, основанные на муссе, который по консистенции схож с кремом для бритья. Вы просто наносите готовый продукт из баллончика на голову – и все, не нужно ничего смешивать. В России мы первыми запустили такую продукцию.

– Как устроено сотрудничество с клиентами в b2b-сегменте? Вы приходите к крупным производителям смартфонов или самолетов и говорите: у нас есть такой-то клей, как вы можете его использовать? Или они ставят перед вами задачи?

– В основном клиент делится с нами проблемой, которую он пытается решить, но не знает как. Они не говорят: нам нужен клей для того-то. Они описывают ситуацию, с которой они столкнулись. Приведу пример: когда вы пользуетесь смартфоном, он нагревается. Как избежать излишнего нагрева? Мы разработали материал, поглощающий тепло, который размещается внутри смартфона и распределяет тепло, не позволяя ему сосредоточиваться в одной точке. Производитель смартфона говорит, что у него проблема с теплоотдачей, но он не знает, как подойти к решению. Или производитель самолета говорит: у нас проблема с концентрацией веса и компоновкой определенной части кузова. Производитель подгузников говорит, что у него проблема с толщиной подгузника – его надо сделать тоньше. Они описывают суть проблемы, но не знают, как ее решить. Тогда к поиску общего решения подключаемся мы: ищем совместно с представителями компании-производителя. Конечно, иногда это не срабатывает. Чем сложнее решение, тем труднее его реализовать.

– Могли бы припомнить пример, когда очень прогрессивная технология так и не заработала?

– Таких на самом деле много. Например, в свое время в США мы разработали моющее средство, представляющее собой салфетку три в одном – стиральный порошок, кондиционер и антистатик, – которую можно было просто закинуть в стиральную машину. Концептуально это было очень передовой идеей. Но в итоге оказалось, что потребителю хотелось самому определять дозу порошка и прочих веществ, которые он помещал в стиральную машину. С точки зрения технологий это было прекрасным решением. Но потребителю оказалось ненужным.

– Наши коллеги из WSJ недавно написали, что после того, как Henkel и Procter & Gamble (P&G) вывели дозированные продукты в таблетках, продажи обычных моющих средств в маленьких упаковках начали снижаться.

– На самом деле такого не было: в прошлом году продажи стиральных порошков у нас очень хорошо выросли. Безусловно, этот рост был подкреплен выпуском продукции, о которой вы говорили. Кстати, интересно, что впервые мы вывели этот продукт в Восточной Европе. Не в Западной и не в Америке.

Мы были первой компанией, которая запустила производство концентрата моющего средства в форме компактного порошка. И с этим средством мы добились серьезных успехов. Потребители всегда очень требовательны, и им всегда нужны новые решения. В данном случае важным фактором является удобство. Инновации, которые мы создаем, – это лишь основа. Потребителю нужен качественный товар, которым легко пользоваться.

– Как рядовой потребитель, я могу предположить, что, например, если стиральный порошок будет занимать меньший объем – мне будет приятнее и удобнее. Но я не могу предвидеть, что мне требуется какой-то революционный продукт, пока не увижу его на полке. А как вы можете предвидеть?

– Если бы у меня и было такое понимание, я бы вам не сказал. Мы тратим много времени и усилий, взаимодействуя напрямую с потребителем. Мы приходим к людям домой и наблюдаем, как они пользуются теми товарами, которые мы им сегодня предлагаем. На развитие наших продуктов влияет умение слышать о тех проблемах, с которыми сталкивается потребитель сегодня. Именно это помогает нам решать, что делать завтра. Очень важно слышать о сложностях от конкретного потребителя, который говорит, что ему нравится, а что нет, – именно так происходит эволюция товаров. Кстати, я не могу с вами сейчас поделиться видением того, что мы собираемся запускать на будущий год, так как это может негативно отразиться на нашей конкурентоспособности.

– А в России вы тоже ходите домой к потребителям и смотрите, что им нравится, а что нет?

– Конечно. Мы проводим встречи с группами потребителей, наши маркетологи это организуют на постоянной основе. И приведу такой пример: мы разрабатывали специальные продукты для ухода за домом, поскольку из-за недостаточного развития транспортной инфраструктуры и холодных зим продукция может пострадать при перевозке.

– Если посмотреть не на климат, а на потребителей – есть какая-то разница между тем, как пользуются вашими товарами российские потребители, и тем, как это происходит в других странах?

– Да, есть и нет одновременно. Россия большая, и легко заметить разницу в привычках потребления между европейской и азиатской частями страны. Кстати, в крупном розничном торговом центре в Москве ассортимент средств для окрашивания волос будет гораздо шире, чем в любой европейской стране.

– Вы сами бывали в таких магазинах?

– Да, много раз. Восточноевропейские и российские женщины в этом вопросе куда более прогрессивны, чем западноевропейские. Поэтому здесь полок с такими товарами несколько, а в Западной Европе будет одна. Например, в России очень широка линейка всего, что связано с разными оттенками блонда – эта часть рынка очень продвинута!

– Развивающиеся страны сейчас приносят вам 43% продаж, через три года вы рассчитываете на 50%. Мне сложно представить, что еще существуют платежеспособные покупатели, которые до сих пор не пользуются стиральным порошком или шампунем. За счет чего вы ждете роста?

– Подход двоякий. Конечно, с ростом ВВП на душу населения в развивающихся странах потребительские затраты увеличиваются. Второй тренд – консолидация вокруг крупных компаний. Вы можете заметить, что общая доля рынка P&G, Unilever, Henkel увеличивается за счет более мелких компаний. Это происходит потому, что потребитель имеет склонность обращаться либо к сильным местным брендам, либо к признанным международным брендам, таким как «Лоск» или Persil например. Сильные бренды становятся сильнее, а слабые бренды еще быстрее слабеют. К тому же крупные компании могут позволить себе больше инвестировать в R&D и в маркетинг.

– Unilever активен в России в M&A. Можно ли от вас тоже ожидать покупок?

– Мы в течение многих лет были очень активны в этой области и, думаю, продолжим свою активность. Но такие сделки сложно планировать наперед. Например, если я хочу с вами потанцевать, это еще не означает, что вы согласитесь. Но мы можем планировать и контролировать развитие инфраструктуры и инвестиции в рынок – на это мы делаем серьезный упор и одновременно продолжаем оценивать различные варианты приобретения активов.

– Ваша стратегия предполагает и оптимизацию производственных площадок. Возможно ли, что в кратко- или среднесрочной перспективе часть российских предприятий окажутся вам ненужными и вы решите их закрыть?

– На данной стадии нет. Мы, наоборот, рассматриваем возможности расширения наших производств в России.

– В 2011 г. вы объявили, что за три года избавились от 600 брендов и планируете распродать и закрыть еще 200. Сколько брендов осталось сейчас и удалось ли заработать на проданных?

– Мы рассмотрели общий пейзаж наших брендов и сначала из 1000 решили сохранить 400. В следующие четыре года планируем сократить еще примерно до 250. Недавно мы продали несколько брендов в США в косметической категории. Мы постоянно оцениваем возможности продажи или закрытия тех направлений, которые для нас не являются стратегическими. Это процесс постоянной оптимизации. Ее причина в том, что мы хотим поддерживать сильные крепкие бренды, полагаясь на них как на главный актив. Например, на Ceresit, Losk, Persil, Schwarzkopf – на них мы хотим сконцентрироваться не только в рекламе, но и в смысле дальнейших инженерных разработок.

– У вас два больших направления бизнеса – b2c и b2b. Можно ли говорить о синергии между ними, если вы производите клеи для самолетов и краску для волос одновременно?

– Мы ищем синергию в вопросах бэк-офиса: финансы, кадровые вопросы, IT, закупки – большинство крупных поставщиков в этих категориях одни и те же. Наши бизнесы дополняют друг друга: например, в кризис 90-х и 2009-го потребительский бизнес характеризовался стабильностью, а промышленный сектор пошел на спад, а в 2012 г. потребительский бизнес был стабилен, а промышленный рос опережающими темпами.

– Henkel объявила политику жесткого контроля издержек. Чего это коснется?

– Необходимо разделять затраты и инвестиции. Инвестиции мы собираемся повысить на 40%. А вот в том, что касается административных структур, к тратам действительно необходимо подходить более осознанно. Вот почему мы инвестируем около 140 млн евро в новые IT-системы. Наша цель – обеспечить рост объема продаж компании с 16 млрд до 20 млрд евро к 2016 г. без увеличения административных расходов. Будем этого добиваться посредством автоматизации процессов и цифровизации внутренней среды компании. Мы хотим, чтобы затраты на уровне бэк-офиса были стабильными, а доходность компании росла. Это наша концепция. Наша цель – добиться выручки в 20 млрд евро примерно с тем же количеством сотрудников, которое мы имеем сегодня.

– У людей будет больше работы или они будут работать продуктивнее?

– Мы верим, что это возможно за счет строительства большего количества производственных площадок и дополнительной автоматизации. Наличие более качественных IT-систем позволяет нам отказываться от ручного труда. В 2012 г. мы получили 16,5 млрд евро выручки, а в 2008 г. у нас было 14 млрд. Но в 2012 г. у нас было на 10 000 сотрудников меньше – как видите, то, о чем я говорю, реально. Мы нацелены в течение 20 лет утроить объем производства при неизменном потреблении ресурсов. Мы поставили себе очень агрессивные задачи в вопросах потребления энергии, воды, утилизации отходов и усовершенствования всех процессов в компании. Прогресс мы уже заметили. Тут не все сводится к тому, чтобы говорить о себе как о хорошем корпоративном гражданине. Кроме все прочего это еще и правильное бизнес-решение: если вы используете меньше воды, электричества, упаковочного материала, то и себестоимость на единицу снижается – в итоге вы зарабатываете больше.

– В 2008 г. Henkel заявила в европейские антимонопольные органы о наличии картеля на рынке стиральных порошков в восьми странах. Были долгие разбирательства, и оштрафовали P&G и Unilever, а вас от штрафа освободили, так как вы об этом заявили. Действительно ли крупные производители товаров повседневного спроса не могут работать без того, чтобы не договориться на рынке?

– По тому конкретному делу – действительно 5–10 лет назад такая ситуация имела место. До конца 90-х гг. взяточничество в Европе не считалось противозаконным. Мы серьезно поменяли нашу практику ведения бизнеса и нашу этику, но очевидно, что, чтобы добиться перемен, необходимо время. Мы четко осознаем последствия подобных сговоров и всегда выступаем против. Но, когда в компании работает 47 000 сотрудников, невозможно гарантировать, что каждый будет полностью соблюдать эти принципы. Мы проводим тренинги и обучение, каждый год мы преподаем людям корпоративные принципы и нормы, которым они должны соответствовать. И в наших трудовых контрактах четко прописано, что тот, кто нарушает корпоративные принципы и нормы, должен покинуть компанию.

– Выходит, в любом бизнесе, где работают люди, вероятен сговор?

– Ну, здесь надо быть реалистом. Бизнес – это зеркало общества. Мы можем принимать множество упреждающих мер, но, думаю, главный метод тут – четкая коммуникация. Однако никаких гарантий дать все равно нельзя.

– И что, увольняли кого-нибудь?

– Конечно. В нашем отчете об устойчивом развитии вы можете найти цифры, сколько рабочих контрактов прекратили действие из-за нарушения корпоративных правил и норм.

– В Henkel действует очень внушительная опционная программа: в нее включены 11 000 сотрудников в 54 странах. Какого ранга сотрудники принимают в ней участие?

– «Программа выкупа акций сотрудниками» действует в любой стране, где мы работаем. Участвовать в ней может каждый сотрудник. Единственное ограничение – в некоторых странах это юридически невозможно по причинам, связанным с налоговым законодательством. Программа позволяет сотрудникам компании приобрести привилегированные акции Henkel AG & Co KGaA. Безусловно, мы хотим, чтобы эта программа действовала в каждой стране. Единственная причина, почему этой программы может не быть, – это местное законодательство.

Немцы на Кипре

В недавнем кризисе на Кипре наибольшую финансовую поддержку стране оказала Германия. Каспер Рорштед, руководитель немецкой Henkel, считает, что это пошло на пользу Германии: «Многие страны, не только Кипр, были поддержаны за счет денег МВФ. Германия, конечно, принимает на себя основное бремя [помощи Кипру]. Но никакая другая страна в Европе не получила столько пользы от евро, как Германия, поэтому нельзя сказать, что это распределение несправедливо... Долгое время Германия извлекала пользу и продолжает извлекать пользу из создания еврозоны. Если бы сегодня в Германии была своя валюта, то немецкая марка была бы значительно дороже, чем евро, а это негативно повлияло бы на экспортные позиции Германии. Так что я не считаю, что ситуация [с Кипром] вышла несправедливой». Рорштед не считает, что изъятие денег у частных вкладчиков кипрских банков – опасный прецедент, лишающий доверия многие другие банки стран еврозоны: «Было бы обманчивым пытаться на примере одной из самых небольших экономик стран Европы утверждать, что решение, принятое по ней, будет распространено и на другие государства. И я не думаю, что европейцы сильно переживают из-за решений по Кипру: Кипр – очень и очень маленькая часть Европы и не стоит преувеличивать его значение. ВВП Кипра – 18 млрд евро. Это сравнимо с выручкой Henkel».