Неучтенный результат

Альфа-банк также руководствуется полезностью проекта благополучателю. Например, его волонтеры очистили памятник Владимиру Высоцкому или собрали деньги и направили на конкретные нужды – это 100%-ная эффективность, поскольку деньги идут строго по назначению, поддерживает Леонид Игнат, директор по информационной политике и связям с общественностью банка. Но главное здесь в том, что благотворительность повышает лояльность и клиентов, и сотрудников, говорит Игнат.

В АФК «Система» не видят противоречий между интересами акционеров, сотрудников компании и общества, которые бы тормозили долгосрочные проекты. В корпорации свою благотворительность называют социальными инвестициями, у которых есть три заинтересованные стороны, говорит Андрей Матвеев, вице-президент фонда «Система»: акционеры, бизнес и общество. Акционер хочет получить как можно более высокую прибыль. Бизнес хочет развиваться. Общество хочет, чтобы бизнес принес ему пользу. Но их интересы могут соприкасаться. Когда бизнес вкладывает деньги в культуру и образование, это направлено на удовлетворение потребностей общества. В ответ бизнес получает благоприятную среду для развития – и, как следствие, большую прибыль, чего хотят акционеры. «Нам хотелось внедрять новые технологии на максимально большой территории, и Русский музей стал для этого лучшим вариантом. В 2003 г. мы подписали с ним договор о сотрудничестве на 10 лет. Многое уже реализовано. Не меньше задумано», – говорит Матвеев.

Оценить в благотворительности можно все или почти все, методики зависят от того, кому нужно определить эффект, рассуждает Сергей Ильин, советник генерального директора Трубной металлургической компании (ТМК). Большой разброс и в способах измерения. Помимо количественных показателей можно выделить благотворительность и социальные инвестиции из нематериальных активов публичной компании и определить их в деньгах; можно использовать социологические опросы для оценки вклада благотворительности в имидж компании; еще один метод – мониторинг карты репутационных рисков компании с учетом фактора благотворительности; возможна экспертная оценка системных социальных эффектов, продолжает Ильин.

Мировой кризис повлиял не только на размер благотворительных бюджетов компаний. Бизнес стал искать новые способы взаимодействия с обществом и интересоваться не только финансовыми пожертвованиями, но и деятельной помощью, говорит руководитель отдела корпоративных коммуникаций DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Мария Верномудрова.

Результаты ежегодного исследования «Лидеры корпоративной благотворительности в России», которое газета «Ведомости», «Форум доноров» и PwC в этом году проводят шестой раз, показывают, что во многих крупных компаниях появились комитеты для координации филантропии. Они разрабатывают критерии направлений корпоративной благотворительности и продумывают мотивацию для сотрудников компании. Проекты становятся долгосрочнее и комплекснее. У большинства участников исследования размер бюджета на благотворительность зафиксирован либо в виде определенной суммы, либо как процент от прибыли компании. Это говорит о том, что корпорации планируют филантропию как вид основной деятельности, следующий шаг – оценивать ее как обычный бизнес-процесс с точки зрения эффективности и результативности вложений. Такого мнения начинают придерживаться все большее число крупных компаний, заявила Елена Тополева-Солдунова, председатель комиссии по социальной политике Общественной палаты и директор Агентства социальной информации, на IX ежегодной конференции «Ведомостей» «Благотворительность в России» в апреле.

По количеству сейчас

По количеству волонтеров и собранных денег оценивает эффективность благотворительности DHL Express, рассказывает Верномудрова: но, конечно, главный итог – это удовлетворение конкретных нужд. «Нужен ламинат, мы его привезли, это эффективно», – объясняет она.

В «Трансаэро» фиксируют влияние на целевую группу, репутационный эффект (количество упоминаний, экспертных публикаций, узнаваемость проекта и т. п.) и число привлеченных партнеров под реализацию проекта, говорила «Ведомостям» ранее Елена Журавлева, ведущий специалист компании по социальным проектам.

Для других корпораций в России социальная работа также способ влиять на бизнес-результаты в ближайшей перспективе – укрепление лояльности сотрудников и клиентов, построение отношений с госорганами и усиление репутации, показывает исследование 2012 г. Grant Thornton.

На Западе давно доказано, что благотворительные акции сказываются на показателях операционной деятельности, знает Анастасия Петрова-Савченко, менеджер Центра корпоративной социальной ответственности Высшей школы менеджмента (ВШМ) СПбГУ: например, в 2006 г. сеть отелей Marriott предоставила 180 оплаченных часов обучения теории и практике на рабочем месте хроническим безработным. В итоге компания не только улучшила ситуацию с занятостью, но и сократила свои издержки на наем персонала, поскольку 90% слушателей получили работу в сети сразу после обучения, а через год таких осталось 65%, что значительно превышает норму, рассказывает Петрова-Савченко.

Социальная деятельность бизнеса влияет на множество параметров: доверие компании со стороны населения, репутацию, goodwill, лояльность сотрудников и потребителей, усиление бренда и проч., свидетельствует исследование Reputation Institute (см. инфографику). Причем до 1/3 репутации компании зависит от того, насколько и как она социально активна.

МТС проводила исследование о влиянии репутации на финансовые результаты, в ходе которого выяснилось, что рыночная доля МТС выше там, где выше ее репутация, рассказала Елена Кохановская, директор по связям с общественностью компании. DHL Express корреляцию с бизнес-параметрами не проводила, однако клиенты компании всегда и с большой охотой участвуют в ее благотворительных акциях и это, безусловно, повышает их лояльность, говорит Верномудрова.

По качеству потом

Логично, что корпоративные доноры оценивают благотворительность со своих позиций, но довольно часто этим вопрос качества исчерпывается, сожалеет Мария Черток, директор фонда поддержки и развития филантропии «CAF Россия». Главный вопрос, по ее мнению, – дают ли потраченные деньги эффект обществу и какой: долгосрочный или краткосрочный. Вместе с тем большинство длительных по российским меркам проектов рассчитаны на год-два, в лучшем случае три, бизнес не готов ждать 10–20 лет, когда от его благотворительности изменится общество, поэтому не будет ставить цели более прогрессивные и долгосрочные, чем готовы понять и принять их ключевые стейкхолдеры, заключает она.

Долгосрочный результат нуждается в особой методике, поскольку не все эффекты можно посчитать сразу после реализации программы, а кроме того, в деньгах не все можно измерить. Александр Вихров, главный исполнительный директор по связям с общественностью ФК «Уралсиб», напоминает, как Владимир Потанин купил у обанкротившегося Инкомбанка «Черный квадрат» Малевича за $1 млн, причем картину нельзя было вывозить из России. «Потом Потанин передал ее в «Эрмитаж» и уже более 10 лет все мировые СМИ только и пишут, что об этой истории. Вот это эффективность!» – говорит Вихров.

Нет методики

Существует множество методик и организаций, которые помогают оценить в благотворительности все, что угодно, одна из них – The Center for Effective Philanthropy, созданная благотворительными фондами и корпоративными донорами.

В Европе популярна методика оценки LBG (London Benchmarking Group), сопоставляющая затраты на социальные программы с их результатами и воздействием на жизнь общества, что позволяет сочетать количественный и качественный параметры проектов. Эта модель используется более чем 300 компаниями в 100 странах мира, включая компании Amway, British Airways, Coca-Cola, Deloitte, FedEx, Morgan Stanley, Rolls-Royce, Siemens, UniCredit и проч., и учитывает инвестиции, которые вкладывает организация в реализацию благотворительных программ (финансовые ресурсы, продукцию или услуги, а также добровольный труд сотрудников), и эффект от них. Причем эффект оценивают сами благополучатели, рассказывает знакомый с моделью Дмитрий Агишев, руководитель управления по связям с общественностью «Дойче банк Россия» (западные подразделения банка используют методику LBG, в России не применяется).

Вместе с тем единого метода оценки, признанного во всем мире, не существует, и тем более нет способа оценить долгосрочный результат (см. также статью на стр. B08). Если бы это было возможно, это максимально увеличило бы выгоды от благотворительности компаний, говорил «Ведомостям» ранее Марк Грэхэм, директор «PwC Великобритания».

Любая методика и процесс оценки стоят денег, но наш бизнес относит расходы на благотворительность к убыткам, поэтому не готов тратить дополнительные деньги, чтобы еще подсчитать их эффективность. Поэтому в России с точки зрения всех возможных эффектов корпоративную филантропию не оценивает никто, уверен Сергей Ильин из ТМК.