Суть дела: Превращение в локомотив бизнеса

Крупные компании понимают, что жалеть деньги на информационные технологии на поверку выходит себе дороже. И средства тратятся немалые. Однозначной оценки здесь быть не может, так как затраты на развитие и модернизацию всецело определяются стратегией развития бизнеса компании, говорит руководитель практики аутсорсинга Accenture Евгений Соколов.

Большие деньги

По оценке Соколова, в общих затратах на IT от 20% до 50% приходится на инвестиции, даже в сегменте крупного корпоративного бизнеса. «При этом та же самая стратегия определяет динамику инвестиций: кто-то наращивает расходы, кто-то, наоборот, сокращает программу развития», – говорит он. Сбербанк в первом полугодии 2012 г. уже потратил около 16 млрд руб. только на развитие IT-решений, и рост инвестиций составил 150% к аналогичному прошлогоднему периоду 2011 г. А вот другой крупный игрок – Газпромбанк – сохранил уровень инвестиций на развитие по сравнению с предыдущим годом при общем IT-бюджете в 158 млн руб. за первое полугодие.

«Если говорить об общих трендах, то в целом банки и финансовые компании традиционно демонстрируют более высокий уровень инвестиций на модернизацию по сравнению с другими секторами. При этом в 2012 г. мы наблюдаем замедление темпов роста инвестиций на развитие IT», – отмечает Соколов.

Если стратегия предполагает вывод IT-услуг на внешний рынок, затраты можно частично компенсировать. «Дочка» Сбербанка «Сбербанк-технологии», по словам ее генерального директора Дениса Калинина, имеет около 40 клиентов за пределами группы и, обслуживая их, рассчитывает возвращать до 20% общих затрат «Сбертеха».

IT – драйвер бизнеса

Вопрос, зачем крупному предприятию нужна единая IT-стратегия, можно рассмотреть на примере агропромышленного холдинга «Разгуляй». В 2010 г. смена основного владельца группы привела к изменению организационной структуры. Десятки разбросанных по стране предприятий холдинга подчинялись напрямую штаб-квартире, и было решено создать региональные дивизионы, которые управляли бы предприятиями и были бы для них центрами компетенции. «Обеспечивающие функции на 95% были сосредоточены на самих предприятиях, причем доходило дело до абсурда, потому что агропредприятия могли, например, арендовать помещения у сахарных заводов, – вспоминает заместитель гендиректора по IT группы «Разгуляй» Александр Краснов. – И хотя они находились в том же административном здании, все обеспечивающие функции при этом дублировались и друг друга они не признавали».

Соответственно, IT-системы в недрах «Разгуляя» были полностью децентрализированы: на каждом предприятии велись собственные базы данных, общее число которых в холдинге доходило до 400, при этом информация в них была не структурирована. Для бизнеса отсутствие единой IT-стратегии означало ряд серьезных проблем. Даже получение управленческой отчетности требовало много времени. Имел место многократный ввод данных из многих источников (причем даже на одном предприятии одна и та же информация могла вводиться по несколько раз), как следствие – затягивался процесс согласования документов. Отсутствовала платформа для унификации учетных политик, соответственно, не было системы, в которой для каждой функции были бы заданы единые стандарты. «Все спускалось приказами, которые порой невозможно было выполнять, потому что та информационная система, установленная на местном предприятии, просто была не способна либо это реализовать, либо люди не понимали, как это возможно вообще сделать», – говорит Краснов.

Для выработки IT-стратегии была привлечена Ernst&Young. Основными пунктами стратегии стали создание единого информационного пространства, единой системы управления, автоматизация бизнес-процессов по вертикали, централизация и унификация управления IT. Первым этапом было объединение информации из сотен баз данных. Далее начался процесс вывода из эксплуатации ставших ненужными решений и переключение пользования ими на централизированную систему управления. Также были поставлены задачи по унификации систем кадрового учета, масштабированию электронного документооборота на все предприятия, переходу на единое казначейство, внедрению системы электронной почты и аудио- и видеоконференций. Эта работа еще продолжается.

Дмитрий Гуревич, перешедший из «Ростелекома» на должность зампредседателя правления Федеральной сетевой компании (ФСК), пользуется выражением «колодезная автоматизация»: в недрах холдинга было внедрено большое количество IT-систем, которые неплохо работали, однако отсутствовала стыковка между бизнес-процессами. Была поставлена задача – создать единое информационное пространство и обеспечить поддержку исполнения унифицированных бизнес-процессов по всей вертикали ФСК: от штаб-квартиры корпорации до принадлежащих ей магистральных электрических сетей (МЭС) и их «дочек» – предприятий магистральных электрических электросетей (ПМЭС). На разработку единой IT-стратегии ФСК до 2020 г. ушел весь 2011 г., ключевым подрядчиком была компания Accenture, еще к работе были привлечены несколько десяткой партнеров ФСК из числа системных интеграторов и производителей ПО и оборудования.

Результатом стала матричная структура из шести направлений и соответствующих им 10 бизнес-инициатив. Например, автоматизация оперативного управления и мониторинга сети соответствует таким инициативам: обеспечение 100%-ного мониторинга сети, оперативное реагирование на чрезвычайные ситуации, повышение эффективности взаимодействия с клиентом и операционной эффективности. Аналогично автоматизация финансово-хозяйственной деятельности необходима для повышения эффективности управления финансами и качества долгосрочного планирования, а автоматизация инвестиционной деятельности – для создания и реконструкции объектов Единой национальной электросети.

Такой подход позволил определить внутри ФСК бизнес-партнеров для каждого направления автоматизации. Со стороны бизнеса были выделены менеджеры по IT, то есть специалисты по финансам, технологиям и другим областям, но с навыками в области автоматизации. Они взаимодействуют с руководителями соответствующих программ автоматизации. «На верху» находится стратегический комитет, состоящий из зампреда ФСК по автоматизации и кураторов IT со стороны членов правления корпорации. Таким образом, были составлены план автоматизации по всем направлениям и необходимые бюджеты, а также дорожная карта развития.

«Изменение схемы взаимодействия бизнеса и IT для большой государственной компании стало определенным переворотом сознания и ломкой идеологии, – признается Гуревич. – Раньше мы постоянно сталкивались с тем, что функциональный заказчик просит сделать то или иное решение, но потом либо теряет к этому интерес, либо не отвечает за результат. Здесь мы четко закладываем KP в реализации того или другого проекта, что позволяет измерять как деятельность IT, так и функционального заказчика».

Похожая модель использовалась и при разработке IT-стратегии другого гиганта – «Северстали», где консультантом тоже была Accenture. Но в отличие от ФСК в «Северстали» не стали выделять для взаимодействия с IT отдельных менеджеров от бизнеса (комитет ключевых пользователей). Вместо этого в IT-департаменте выделили менеджеров, закрепленных за каждым управлением корпорации. Кроме того, в «Северстали» был создан комитет конечных пользователей с целью разгрузить высшее руководство. В комитет входят служба заказчика IT и бизнес-директора из дивизионов, которые занимаются координацией на операционном уровне, рассматривают инициативы и готовят решения для комитета по IT.

При разработке IT-стратегии руководство «Северстали», помимо автоматизации производственных процессов и формирования единого информационного пространства, поставило задачу создать конкурентное преимущество. «В наших отраслях – горнодобывающей и стальной – такая задача достаточно трудно разрешима, поскольку технологии производства стали появились более 100 лет назад и не особо поменялись за это время, – отмечает IT-директор «Северстали» Евгений Чаркин. – Тем не менее руководство ожидает, что IT могут быть драйвером определенного конкурентного преимущества».

IT действительно могут быть драйвером изменения бизнес-процессов при таких масштабных изменениях, как реструктуризация, считает Краснов из «Разгуляя». «С одной стороны, IT являются фактором, сдерживающим по времени, а с другой – они способны достичь даже большего, чем бизнес предполагал. А сами задачи из IT-проектов превращаются в бизнес-проекты, потому что в первую очередь меняются и ломаются бизнес-процессы, тогда как IT-составляющая является далеко не самой сложной», – резюмирует Краснов.

Проблемы организации бизнес-процессов и IT оказывают взаимное влияние друг на друга, и их необходимо решать сообща, отмечает Гуревич из ФСК. Так, отсутствие формализованных бизнес-процессов по всей вертикали управления корпорацией приводит к затягиванию сроков внедрения IT-систем, а также размыванию и дублированию IT-функционала. Отсутствие определенного функционального заказчика, представляющего интересы всей вертикали (от штаб-квартиры до дочерних предприятий), ведет к лоскутной и спонтанной автоматизации. А если сотрудники «дочек» не видят пользы от сквозной автоматизации, то эти предприятия вынуждены внедрять собственные IT-системы для решения срочных вопросов.

Кому отдать IT

Полное внутреннее обслуживание IT-операций предпочитают 25% участников конференции «Ведомостей», еще 12,5% остановились на создании общих центров обслуживания. Например, в упомянутых выше проектах за IT отвечают отдельные дочерние предприятия корпораций, такие как IT Energy у ФСК и «Северсталь-Инфоком». «IT являются нервной системой компании, именно они позволяют тем импульсам, которые рождаются в одной части компании, обозначать какие-то сигналы в другой части компании, – объясняет решение Сбербанка создать свою IT-«дочку» гендиректор «Сбербанк-технологий» Денис Калинин. – Поэтому требования к информационным технологиям в банке постоянно усложнялись и привели к необходимости создания отдельной субкультуры внутри, которая позволила бы привлечь наиболее активных экспертов в нужной нам области, способных в постоянном режиме запускать новые продукты для банка».

Раньше в банке было минимальное количество собственной разработки – в основном менеджеры по организации взаимодействия банка с внешними поставщиками, вспоминает Калинин. «Это привело к неуправляемым процессам и неуправляемым срокам внедрения проектов, а самое главное – у нас не оказалось экспертизы, необходимой для управления таким портфелем проектов», – говорит он.

С ростом бизнеса компании ее IT-департамент также должен будет расти и развиваться. «Нужен штат высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов, занятых модернизацией и обслуживанием IT-инфраструктуры под все бизнес-приложения, – предупреждает управляющий директор системного интегратора «Техносерв А/С» Сергей Корнеев. – Необходимо также совершать постоянные инвестиции в их образование и предоставлять им постоянно расширяющийся горизонт интересных задач и проектов (такие люди не готовы годами обслуживать уже созданные системы). И, конечно же, потребуются значительные капитальные затраты на инфраструктуру».

В то же время, например, «Северсталь-Инфоком» будет выступать в качестве центра компетенции не только для самой «Северстали», но и для других активов Алексея Мордашева – «Силовые машины», «Утконос» и др. Если идти дальше, то IТ-«дочка» может заняться выполнением заказов сторонних заказчиков и таким образом сама приносить прибыль. Известный пример – «Сибинтек». Компания изначально создавалась для выполнения заказов нефтяной компании ЮКОС, но затем приобрела большое количество сторонних клиентов, благодаря чему смогла даже пережить банкротство ЮКОСа. Нельзя исключать и такого развития событий, при котором IТ-«дочка» в конце будет продана: например, ТНК-BP уже несколько лет ведет переговоры о продаже собственного системного интегратора «ТБинформ».

Возможен даже вариант, когда корпорация выставляет заказы на открытые тендеры, в которых могут наравне участвовать как своя IT-«дочка», так и совершенно сторонние интеграторы. Правда, участники рынка с сомнением смотрят на прозрачность таких конкурсов. Корнеев уверен, что при подведении итогов будут включаться политические механизмы, с которыми трудно что-либо сделать независимым игрокам. В результате не будет решена проблема, когда IT-«дочка», имея гарантированный портфель заказов, расслабляется, качество услуг падает, а стоимость растет. А вот гендиректор компании «Крок» Борис Бобровников, напротив, считает, что «в природе человека» всегда выбирать не собственную структуру, так что в случае проведения корпорацией открытых тендеров в неравном положении окажется ее же IT-«дочка».

Еще один вариант – объединение IT-компетенций нескольких различных компаний. В последние годы такое практикуется в биржевой среде. Как отмечает старший менеджер PWC Оганес Исаакян, стремительное развитие высокочастотной торговли на финансовых рынках привело к значительному повышению требований по производительности биржевых систем и снижению времени передачи и обработки заказов участников торгов. Для поддержки этих требований требуются значительные инвестиции в развитие биржевых систем, и сейчас стоимость разработки современной биржевой торговой системы может составлять $200 млн.

В целях оптимизации этих расходов биржи могут объединять усилия – например, бразильская BM&F Bovespa разрабатывает новую систему Puma совместно с чикагской CME. Возможен также переход на единые системы, например, биржи CME и CBOT в результате слияния перешли на единую систему и таким образом сэкономили в первый год $40 млн. Переход на единую инфраструктуру предстоит и российским биржам РТС и ММВБ, объединившимся в прошлом году. Сейчас решается вопрос, каким будет IT-стратегия объединенной биржи: внедрение новой системы, интеграция на базе одной из существующих или выборочное использование различных компонентов обеих систем. В целом же для России образование совместных предприятий в области IT пока еще остается чем-то экзотическим: среди участников конференции «Ведомостей» его используют лишь 3%.

Довериться системному интегратору

Самой популярной IТ-стратегией среди участников круглого стола «Ведомостей» оказался выборочный аутсорсинг – такой подход практикуют 60% опрошенных. «Аутсорсинг можно рассматривать как тупик, в котором сейчас оказываются IT-департаменты, – рассуждает Соколов из Accenture. – С одной стороны, они ощущают давление бизнеса: давайте нам больше, давайте нам новую функциональность, новые продукты, будьте более мобильными, будьте более быстрыми и т.д. Но, с другой стороны, им говорят: вы тратите слишком много, вы неэффективны, вы должны оптимизировать внутренние затраты и пр».

Ситуации, когда компании имеет смысл развивать собственную IT-инфраструктуру, единичные, и носят они скорее политический, чем технологический характер, уверен Бобровников. «По прогнозам аналитиков, на Западе в ближайшие 5–10 лет наращивать свои мощности будут только крупные IT-компании и провайдеры связи, а остальные перейдут к потреблению IT как услуги, – предрекает глава «Крок». – А в США, например, к 2015 г. планируется 5%-ное увеличение госбюджета именно на аутсорсинг – до $110 млрд в год».

В России же отношение к аутсорсингу остается преимущественно настороженным. Так, «Северсталь-Инфоком» может выводить отдельные функции на аутсорсинг, но для самой «Северстали» ее IT-«дочка» как была, так и останется единым поставщиком. «Даже когда я работал в аутсорсинговой компании генеральным директором, то говорил, что аутсорсить можно только то, в чем вы прекрасно разбираетесь и можете этим управлять, – утверждает Калинин. – К сожалению, текущая зрелость как интеграторов, так и рынка, так и заказчиков показывает, что единственное, чем пока мы научились управлять – это конкретные задачи конкретных исполнителей».

Удачные примеры аутсорсинга в России подтверждают тезис Калинина. Например, сотовые операторы МТС и «Вымпелком» передали на аутсорсинг производителям телекоммуникационного оборудования свои сети в ряде регионов. А специализирующаяся на торговле по каталогам компания Quelle отдала контакт-центр на аутсорсинг системному интегратору «АМТ-групп». Другой подход – это долгосрочное сотрудничество, когда интегратор изначально сам строит IT-систему заказчика. Так, «Техносерв» изначально создавал для Федеральной миграционной службы технологический сегмент по обслуживанию биопаспортов и сейчас отвечает за обслуживание 860 объектов службы по всей стране. Для того чтобы аутсорсинг в России получил развитие, нужно привлекательное ценовое предложение. Но этого можно достичь только за счет синергии заказов, когда идентичная услуга предоставляется сразу нескольким клиентам, говорит Корнеев. «Компании, оказывающие услуги IT-аутсорсинга и заинтересованные в развитии этого направления, должны набрать определенный пул клиентов, чтобы цены на их услуги стали экономически выгодными как заказчику, так и самому аутсорсеру, – соглашается гендиректор «АМТ-групп» Александр Гольцов. – Пока же компаний, отвечающих требованиям качественных аутсорсеров, крайне мало, к тому же нередки случаи, когда из-за плохо оказанных услуг заказчики отказываются от идеи аутсорсинга».

Несмотря на все эти факторы, системные интеграторы смотрят на перспективы аутсорсинга в России оптимистично. «Большинство компаний еще до кризиса вложили значительные средства в создание собственной IT-инфраструктуры, и пока что они не собираются от нее отказываться, – отмечает Бобровников. – Но эти инвестиции не вечны, ведь IT – товар скоропортящийся, оборудование требует модернизации, а растущий бизнес – большей производительности». По оценкам «Техносерв», около 37% компаний корпоративного сегмента в России уже используют IT-аутсорсинг, а 28% из них планируют в 2012 г. увеличить эту статью расходов.

Туман на пути облаков

Большая часть участников круглого стола «Ведомостей» – 39% – уверены, что будущее – за облачными IT-технологиями. Это неудивительно, отмечает Сергей Корнеев: при традиционном IT-подходе каждому приложению нужен свой сервер и система хранения данных, в результате и то и другое используется на 10–15% возможностей. В случае с облачными технологиями IT-ресурсы используются со значительно большей эффективностью – на уровне 60–70%.

Именно за облачными технологиями лежит будущее аутсорсинга, считает Бобровников. «Облако позволяет получать именно столько ресурсов, сколько необходимо здесь и сейчас, благодаря чему можно платить только за те вычислительные мощности, которые действительно пошли в дело, – говорит он. – В любой компании есть пики и спады активности: например, подготовка годового бухгалтерского отчета, которая требует сразу много вычислительных ресурсов. Благодаря облачным вычислениям можно получать необходимые ресурсы в нужный момент: при этом они не будут простаивать в остальное время и заказчик не понесет капитальные затраты на их приобретение».

У «Северстали» есть data-центр в Череповце, который может использоваться для концепции частного облака, причем компания готова рассмотреть возможность использования и публичного облака. «При внедрении SAP мы ошиблись с оценкой требуемых мощностей примерно в два раза в меньшую сторону, и ни интеграторы, ни производители у нас не могут помочь в этом вопросе, – вспоминает Чаркин. – Облака же должны помочь нам не ошибиться при оценке расчета потребностей в оборудовании».

Опыт внедрения облачных сервисов есть и у компании DHL, в частности система доставки паспортов технических средств (ПТС): параллельно с отправкой ПТС сканируется и размещается на сервере, позволяя клиенту отслеживать перемещение документа и при необходимости скачать его копию. Но, как отмечает руководитель департамента разивития информационных технологий DHL Евгений Криворучко, на пути внедрения облачных технологий стоит много препятствий.

Во-первых, есть технические проблемы. Это отсутствие технической экспертизы – в результате, например, работы систему в условиях нагрузки компания может проверить только путем проб и ошибок. Отсутствуют и универсальные средства разработки облачных приложений, с помощью которых можно было бы осуществить миграцию существующего программного обеспечения.

Во-вторых, существует немало нормативных ограничений. В частности, необходимо изменение законодательства, которое позволило бы хранить в облаке финансовые данные. Кроме того, законодательство ограничивает трансграничную передачу персональных данных, из-за чего компаниям непросто хранить данные о клиентах в зарубежных дата-центрах.

Еще один правовой аспект связан с производителями программного обеспечения, которые вопреки обещаниям не спешат изменять лицензионную политику для облачных сред. «Поскольку производитель ПО предоставляет нам его с одним ключом, технически мы могли бы обойти лицензионные ограничения и использовать его неограниченное число раз, – говорит Криворучко. – В итоге мы, конечно, путем переговоров достигли соответствующего соглашения, но такой подход является серьезным барьером на пути массового внедрения облачных технологий».