Владимир Воронин: «Рейдеры могут отнять любой бизнес»

Семье Ворониных еще недавно принадлежали монстры московского строительного рынка. Возглавляемая Александром Ворониным СПК «Развитие» объединяла три крупнейшие строительные организации – «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой». Все они в советское время считались союзными министерствами. Но в середине 2000-х корпорация не устояла под натиском других монстров – после штурма офиса в Гранатном переулке компания досталась Сулейману Керимову, а затем ее перекупил Олег Дерипаска. Сейчас «Мосмонтажспецстрой» и «Моспромстройматериалы» существуют как номинальные компании. А «Главмосстрой», построивший за полувековую историю 150 млн кв. м в Москве, едва ли входит в десятку крупнейших столичных строителей. За это время сын Александра Воронина Владимир поднял с нуля новую строительную компанию – ФСК «Лидер». О том, как это происходило, Владимир Воронин рассказал «Ведомостям».

– Как ваш отец сумел консолидировать в СПК «Развитие» крупнейшие в своей отрасли компании?

– Я тогда еще был совсем ребенком и знаю об этом из истории, так же как и вы. Все эти компании были в прошлом советскими главками, имевшими статус союзных министерств. Например, «Главмосстрой», ответственный за гражданское строительство, за 50 лет построил в Москве 150 млн кв. м недвижимости. «Моспромстройматериалы», у которых в собственности была куча заводов, отвечали за выпуск стройматериалов, «Мосмонтажспецстрой» – металлоконструкций и т. д. А в нашу замечательную перестройку все развалилось: приватизировали все предприятия – отдельно главки, отдельно все предприятия и строительные организации. Тогда как раз вступил в действие план приватизации предприятий по указанию сверху путем акционирования. Это было во всех сферах хозяйственной деятельности, и строительство не исключение. Сотрудникам многих предприятий в обязаловку навязывали выкупать акции предприятий, где они трудятся. А дальше что? Рухнула система распределения заказов, подрядов, не платились зарплаты, и многие сотрудники несли выкупленные ими акции руководителям главков со словами: «Вы нам лучше дайте зарплату». Был случай, например: бывшему президенту «Главмосстроя» Геннадию Улановскому коллектив дарил свои акции. В итоге у него было порядка 20% акций компании.

– Но ведь ваш отец был чиновником. Как он мог купить компании?

– Процесс был совсем не таким. На тот момент от главков одни названия остались, как я уже говорил: заказов не было, не было работы. А что это значит в строительстве? Строительная техника в виде мертвого актива ввиду отсутствия загрузки, рабочие без работы и зарплаты. Нужно было как-то приспосабливаться к новым экономическим реалиям. Потому главки учредили строительно-производственную корпорацию «Развитие» в целях решения межотраслевых задач и координации их действий. После ухода отца с госслужбы его пригласили руководить этой компанией как одного из авторитетных строителей Москвы.

– А вы как начали карьеру в компании?

– На втором курсе института стал проходить на стройках практики. Сначала работал мастером на стройке, прорабом, начальником участка, заместителем гендиректора, а затем гендиректором ООО «Главмосстрой-монолит». Нет такого, что я хотел быть художником, а пришлось идти в строительный бизнес. С детства знал, что буду строителем, так как вырос в этой атмосфере.

– Как так получилось, что вы – с современным образованием, знанием корпоративной культуры – и умудрились в 2005 г. полностью потерять компанию?

– За те несколько лет, в течение которых отец руководил группой компаний, их совокупная выручка достигла $1,1 млрд, увеличившись за это время в 3,5 раза. Значительно сократились ранее накопленные долги, повысилась инвестиционная привлекательность компании. Таким образом, СПК «Развитие» и входящие в нее компании стали интересны для распространенного в те годы рейдерского захвата. Ну а дальше началась обычная в таких ситуациях артподготовка, начиная с подделки документов и заканчивая подмешиванием отцу медикаментов, затуманивающих сознание. Если пообщаться с рейдерами, то на 70% залог их успеха – это психология, 15% – юридическая составляющая и только остальное деньги. Психология в том, что они просчитывают шаги своих жертв. Например, на тебя напали. Ты пойдешь в милицию, в прокуратуру и т. д. Но тебя везде опередили.

– А в вашем случае как все происходило?

– Все то же самое: подделка документов, прокуратура, маски-шоу, на подмоге – уважаемые люди, которые нас якобы спасают. К слову, некоторые из рейдеров вообще стали федеральными чиновниками. Мораль такая: фактически от рейдеров никто не застрахован, и они могут отнять любой бизнес, если он покажется им интересным. Для них это во многом как спортивный азарт, еще и приносящий большие деньги. Единственный выход – быть неинтересным рейдерам.

– Был еще захват здания в Гранатном переулке.

– Это для отвода глаз и устрашения. Представьте: я сижу в кабинете, а у меня его отнимают. Это морально выбивает из колеи. Откуда я должен руководить?

– Почему правительство Москвы выступило против Воронина?

– Мне отец никогда не говорил, кто был действительным заказчиком захвата, но сам ваш вопрос говорит о серьезной к нему подготовке.

– Это был конкретный заказ?

– Просто хороший актив плохо лежал.

– Какой была роль Сулеймана Керимова?

– Об этом пресса уже сто раз писала. Зачем мне еще раз это повторять? (Тогда СМИ писали, что штурм офиса СПК «Развитие» и захват компании организовал Керимов. – «Ведомости»)

– Отец сильно переживал? Чем он занимается сейчас?

– Конечно, переживал очень. Он несколько месяцев проходил реабилитацию в Германии. Я ушел из компании почти сразу, психологически было очень сложно – как после большой проигранной войны. А когда тебе 60 лет, еще сложнее. Сейчас отец, насколько ему позволяет здоровье, работает в компании, также консультирует многих строителей. Для старшего и среднего поколения строителей он и сейчас один из самых уважаемых и авторитетных профессионалов. Для меня те события – это очень хороший опыт. Учитывая его и вообще школу «Главмосстроя», я и создал свою компанию «Лидер», которая сейчас превосходит «Главмосстрой» и по обороту, и по рентабельности. Хотя после всех этих событий были разные мысли – пойти к федералам, «уехать на Гоа...»

– А когда появился Олег Дерипаска? И почему вы согласились консультировать компанию, которую у вас отняли?

– Дерипаска купил компании позднее. Консультировал не я, а отец. Он прежде всего человек слова, ему важно было довести до конца те дела, по которым он давал личные обещания. Ну а когда реализация его предложений снизилась до недопустимого, с его точки зрения, уровня, он подал заявление об уходе.

– Насколько тяжело было поднимать новую компанию?

– После того опыта, который у меня был в «Главмосстрое», – очень легко. Сейчас я выстроил компанию таким образом, что мы абсолютно неинтересны для рейдеров. Кстати, они поняли, что захватывать строительные компании без людей бессмысленно. От рейдеров спасение одно – быть непривлекательным, поэтому все активы перезаложены. Нет консолидации активов на одном юрлице, необходимость в которой возникает, если есть задача выйти на IPO. У меня такой задачи нет.

– То есть акции «Лидера» ничего не стоят?

– Скажу так: стоят, но здесь и сейчас. Бренд «Лидера» сильно завязан на мне, на той команде, которая работает в компании. Гораздо большее значение имеют в нашей ситуации скорее нематериальные активы. Без всего этого в комплексе большой радости от обладания акциями ФСК «Лидер» не будет.

– А от чего будет?

– От работы. В строительстве – пока ты сам как хозяин возглавляешь эту организацию и много работаешь – она будет успешна, в этом я глубоко убежден. Многие наши строители накупили яхт, загородных домов, личных самолетов. Но как только ты решаешь отойти от активного участия в процессе, все – считай, пропало. Кстати, банки нас подталкивают: чтобы бурно развиваться, нужно брать кредиты. У меня противоположная точка зрения. Я, в принципе, не придерживаюсь позиции быстрого и стремительного развития компании. Конечно, банковские кредиты в краткосрочном периоде дают возможность этого бурного роста. Мне важнее, чтобы моя компания развивалась, но поступательно и гармонично, скажем так. Ну и, конечно, совсем без кредитов обойтись не получается, для первоначальных инвестиций в проект вполне достаточно 10–15% от его стоимости. Дальше начинаешь строить, привлекаешь средства от «физиков». У меня кредитов на четырехдневный оборот, а вот кредитных линий открыто значительно больше. По любым кредитам нужно расплачиваться. Набрать много кредитов, купить много площадок, заявить о строительстве большого количества объектов, снова под них кредитоваться и т. д. Плачевный опыт такого способа ведения бизнеса в строительстве мы все видели в годы кризиса. Много компаний тогда заморозили свои объекты, а некоторые из них так до сих пор и остаются недостроями. Тоже, конечно, один из возможных, в принципе, вариантов – заморозить и недостроить, но у тебя потом будет эта слава, что у тебя обманутые вкладчики или задержал сроки.

– А разве это большая проблема для московских строителей?

– Для меня – да. Я ни одного дома не сдал позже заявленного срока. Больше того, я расселил около 1400 обманутых дольщиков и планирую еще около 800 в этом году. Как это происходило? Я вкладывал в проект деньги как соинвестор, в какой-то момент компания оказывалась не в состоянии достроить. Приходилось достраивать «Лидеру». Среди таких проектов «Балашиха-сити» (ранее «Солнцеград», девелопером была «Новая площадь») в городском округе Балашиха – сейчас выдаем ключи дольщикам, еще один микрорайон – Лукино, тоже в Балашихе. Большой объект достраиваем в Калужской области. Причем механизмы достраивания таких проектов везде разные. Например, в Калуге через дружественное банкротство компании СК «Монолит». Кстати, сейчас эта компания вышла из процедуры банкротства, а мы в Калуге – крупнейшие строители. По «Балашиха-сити» была другая история: за то, что мы достраивали этот объект, мы получили соседнюю площадку и сейчас строим там микрорайон «Новое Измайлово». Главное не механизм, главное – достижение цели.

– Как экономику вытягиваете в таких проектах?

– Все зависит от конкретного объекта. Просчитываем экономику проекта, предлагаем администрациям несколько вариантов, как можно достроить проблемные дома и вытянуть проект без дополнительного финансирования со стороны администраций.

– Как появился первый объект у «Лидера»?

– У меня была хорошая репутация плюс имелись свои деньги. Деньги не дал отобрать (смеется). Мы стали работать сразу в двух направлениях – инвестиции и горзаказ. Начали скупать у разных застройщиков оптом площади – помните, когда квартиры стоили по $700 за метр, а потом резко подорожали до $2300. Нам повезло, становление компании пришлось как раз на этот момент. Первые объекты – коттеджный поселок Vita Verde, дом бизнес-класса «Зодиак» в Покровском-Стрешневе. Одно из подразделений ФСК «Лидер» – компания МСУ-1 строит сети, дороги, коллекторы, подстанции, занимаемся рекультивацией свалок. Еще одно из направлений – «Строймонтажсервис-М» специализируется в области производства быстровозводимых конструкций различного назначения. По соотношению цена/качество мы первые в России, а по качеству входим в пятерку лучших в Европе.

– Какие объекты есть в портфеле?

– В портфеле свыше 1 млн кв. м, это проект «Западное Кунцево», микрорайон «Новое Измайлово», ЖК «Балашиха-сити», ЖК «Зодиак», новый ЖК на ул. Кировоградской, площадку под строительство которого мы выиграли на аукционе фонда РЖС. Достраиваем торговый центр в Марьине. Есть проекты в регионах – это жилой комплекс «Столичный квартал» в Геленджике и микрорайон в Калуге. Также в Калуге мы сейчас строим гостиницу Four Points® by Sheraton, управлять которой будет международный оператор Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

– В проекте, который вы купили у фонда РЖС, объемы сокращены с 73 000 до 50 000 кв. м. Вы не сопротивлялись? Ведь проект рассчитывался с другой экономикой.

– Я написал письмо и Сергею Собянину, и Александру Браверману. Предлагал построить для Москвы бесплатно детский сад – чтобы разрешили оставить прежние объемы. Решили, что это не очень интересно для Москвы. Ну раз так, значит, остается 50 000 кв. м.

– РЖС декларировал, что всеми согласованиями будет заниматься фонд. Разве это не так?

– Ты просто приобретаешь площадку, все остальное ты делаешь сам.

– Как кризис 2008 г. пережили?

– Благодаря грамотной и сбалансированной политике. Кроме того, в кризисное время хорошо нас поддержала наша генподрядная организация МСУ-1, у которой в числе прочих много и городских заказов – свои 7–8% прибыли они приносят стабильно. МСУ-1 оказалась достаточно устойчивой, мощной, работала на моих объектах даже с перебоями финансирования. В том числе и поэтому кризис мы пережили достаточно легко. Как раз в кризис мы взяли с рынка много высокопрофессиональных специалистов, которые остались без работы. Например, мы осуществляем прокладку инженерных коммуникаций горнопроходческим способом. Оператор проходческого микрощита, управляющий этой техникой, стоит порядка 150 000 в месяц, и таких рабочих по всей Москве наберется от силы несколько десятков. Чтобы их воспитать, нужно сначала отправить на полгода учиться в Германию, потом еще год обеспечить ему практику тут с немецкими специалистами. То есть этот рабочий для тебя окажется золотым. Так вот, когда многие стройки были приостановлены и все перестали платить зарплату, мы едва ли не единственные платили ее исправно.

– Как работается с новыми властями Москвы?

– Непросто.

– Почему?

– Не до конца выстроена система.

– А почему вы не участвовали в тендерах на вылетные магистрали?

– У нас сейчас загрузка и так довольно высокая.

– Как оцениваете рынок недвижимости в Москве?

– Самый перспективный, так как ничего не строится, рост сумасшедший.

– Вы сильно подняли цены?

– За этот год – на 20–30%. Например, когда шли на аукцион по Кировоградской, то рассчитал 105 000 руб. на начало продаж, сейчас – 125 000 руб.

– Какие проблемы есть в строительной отрасли? Что бы вы предложили изменить?

– Если говорить о строительстве в Москве, то крайне важно выработать системный подход, разработать генплан города. Это актуально для всех регионов РФ. Необходимо принять ПЗЗ [правила землепользования и застройки], в которых было бы четко прописано, что можно строить на определенной территории, а что нельзя.

– По горзаказу много работаете?

– Мы входим в пятерку крупных подрядчиков в Москве – заказов примерно на 30 млрд руб.

– Какая рентабельность?

– Могу назвать только суммарную по компании – 5–6%.

– А по сравнению с лужковскими стройками она снизилась?

– Давайте сначала что-то построим, а потом посчитаем.