Ракеш Капур: «В России труднее всего понравиться покупателю»

«Я люблю знакомиться с разными странами, даже в деловых поездках, рассказывает Ракеш Капур и произносит по-русски название магазина, где инкогнито «общался с покупателями и продавцом аптечного киоска», – «Прическа». Как выясняется, речь идет о «Пятерочке».

Капур работает в Reckitt Benckiser уже четверть века. Он знает о компании все, довольно общителен и доброжелателен, но до тех пор, пока не слышит просьбы назвать точные цифры. Не теряя добродушия, он отвечает: «Мы не раскрываем эту информацию». И так каждый раз, даже если цифры можно найти в открытых источниках. Изредка он добавляет: «Не подумайте, я знаю эту цифру. Но не скажу». Поэтому The Financial Times как-то сравнила его со шпионом. Ракеш Капур хранит тайны не хуже Джеймса Бонда или Джека Райана, съязвили британцы. Сама Reckitt Benckiser тоже не любит лишний раз светить свое название. Компания стоимостью $40 млрд предпочитает рекламировать не себя, а свои бренды: «Дося», презервативы Durex, таблетки «Нурофен», средство Vanish и многие другие.

История Reckitt Benckiser – это история слияний и поглощений. В 1814 г. один англичанин основал компанию Colman, а в 1840 г. его соотечественники учредили Reckitt & Sons. Прошел век, и в 1938 г. они слились в Reckitt & Colman.

Немецкая Benckiser была создана в 1823 г. Только в 1999 г. эти две компании, успешно работавшие на международном рынке, образовали нынешнюю Reckitt Benckiser. Ряд продуктов компании разработали сами – Cillit Bang, Calgon, Dettol. Широкий ассортимент продукции – следствие активных поглощений. Так, пятновыводитель Vanish был куплен в 1987 г. вместе с компанией Ecolab, выпускавшей его с 1972 г. Бренды Nurofen, Strepsils и Clearasil куплены в 2006 г. Durex, выпускающиеся еще с 1929 г. компанией SSL International, приобретены Reckitt Benckiser в 2010 г.

В разговоре с «Ведомостями» Ракеш Капур обрисовал, какие компании интересны Reckitt Benckiser для новых поглощений, описал новую стратегию холдинга и раскрыл, в чем преимущества и недостатки российских потребителей.

– В России всем известны бренды Vanish, Durex, Dosia, но мало кто догадывается, что все их производит одна компания. И почти никто из потребителей не знает ее названия, в отличие, скажем, от Johnson & Johnson. Почему выбран такой путь?

– Это старая дилемма – стоит ли раскручивать отдельный бренд, единый зонтичный бренд или компанию-производителя. Нет правильного ответа. Мы производим различную продукцию, и для нас важно, чтобы каждый бренд максимально соответствовал своей целевой аудитории. А потребителю все равно, кто производитель. Корпоративный бренд Reckitt Benckiser мы продвигаем на 10 рынках, в том числе в России, исключительно среди студентов и выпускников, чтобы привлечь новых сотрудников.

Фантастический рост

– Чем российский рынок отличается от других развивающихся стран?

– В России мы достаточно крупный игрок. Мы увеличили пакет акций в «Медком МП» (по данным компании, она российский лидер на рынке изделий медицинского назначения. – «Ведомости») с 75 до 100%. Сделка официально завершилась 6 июня 2012 г., ее стоимость мы не раскрываем. Не менее крупный игрок мы и в других странах БРИК. Если сравнивать эти рынки, российские потребители более требовательны, с большим интересом пробуют новое. Когда выводишь на рынок новый продукт, в России его будут покупать на пробу намного чаще, чем в других странах. Но здесь ему труднее всего будет понравиться покупателю.

– Какие новые продукты вы собираетесь выводить на российский рынок?

– В апреле начали продвигать бренд Dettol. Запустили антибактериальное жидкое мыло Dettol с автоматической сенсорной системой «No Touch», кусковое мыло, гель для рук, антибактериальные салфетки Dettol. Это новый бренд в России, в мире он существует давно. Мы регулярно выводим новые продукты на российский рынок, в 2007 г. – Gaviscon , в 2010 г. – Lemsip, в этом году – Dettol. К счастью, Россия – это рынок, на котором запуск новых продуктов происходит быстро, ведь потребители здесь падки на все новое.

– Какова доля российского рынка в продажах компании?

– Мы не раскрываем долю отдельных стран. Но могу сказать, что Россия – очень важный рынок для нашей компании, один из ключевых, крайне важный для будущего успеха.

– Скажите хотя бы, речь идет о процентах или десятках процентов?

– [Смеется] Мы компания, товары которой продаются более чем в 180 странах. Наша политика – не раскрывать показатели отдельных стран. В интервью российскому СМИ я расскажу о доле России, индийскому – о доле в этой стране, потом история повторится в Китае, и вскоре все будут точно знать, где и как мы работаем.

– Какими темпами растут продажи в России?

– Если посмотреть на минувшие пять или даже 10 лет, в России продажи Reckitt Benckiser росли одними из самых быстрых темпов в мире. Все, что я могу сказать вам, – в России у нас фантастический рост и я уверен, что и в будущем ваша страна будет важным направлением для компании.

Сложности проникновения

– Какие еще рынки будут не менее важны?

– Бразилия, Индия. В Китае наш бизнес пока невелик.

– Отчего же?

– В Индии мы работаем более 60 лет, в Бразилии тоже немало, а в Китае не так долго – с начала 1990-х. Это еще молодой для нас рынок.

– Но в Россию Reckitt Benckiser пришла не раньше.

– Да, с 1994 г. здесь работал Benckiser.

– Так что не так с Китаем?

– У нас там меньше линейка брендов, нет медицинских препаратов...

– Проблема войти в рынок, в местной бюрократии или еще в чем-то?

– Думаю, главным образом сложно проникнуть на рынок. Но из четырех стран БРИК мы крайне успешны в трех. Знаете, так бывает – где-то ты успешен, а где-то нет. Но могу сказать, что после того, как в 2010 г. мы приобрели бизнес по производству контрацептивов компании SSL International Plc, наш оборот в Китае удвоился.

– Может быть, вы можете раскрыть темпы роста продаж на всех развивающихся рынках?

– В прошлом году продажи на развивающихся рынках выросли на 11%. В I квартале этого года в регионе LAPAC (Латинская Америка и Азиатско-Тихоокеанский регион) рост также 11%, в регионе RUMEA (Россия, Ближний Восток, Африка) – 9% (в Европе и Северной Америке продажи упали на 1%. – «Ведомости»).

– Разве Россия в прошлом году входила в развивающиеся рынки по классификации компании?

– Нет, ее показатели приплюсовывались к продажам в Европе. Но в этом году мы иначе структурировали бизнес, и Россия вошла в список развивающихся рынков. Здесь нужно подробнее рассказать о нашей стратегии.

Первое. Наши основные категории – товары для здоровья, гигиены и дома. Мы выбрали 19 сильнейших брендов – poweRBrands (см. топ-бриф), на которых и сконцентрировались. Второе. Мы определили 16 ключевых для нас рынков – Powermarkets, большинство из которых относится к развивающимся странам (что это за рынки, также не раскрывается, но некоторые выводы можно сделать из географического разделения рынков, о котором Капур скажет ниже. – «Ведомости»). Таким образом подавляющая часть наших ресурсов в ближайшие пять лет уходит на развитие 19 брендов на 16 рынках. Третье. У нас с этого года новое разделение рынков по географического принципу, которое позволит расти быстрее и лучше.

– В чем его суть?

– Раньше у нас было три бизнес-подразделения. Первое – Северная Америка, второе – Европа (включая Россию), третье – все развивающиеся рынки. Теперь вместо того, чтобы признавать географический принцип разделения, мы задумались, а где потребители ведут себя похоже, где у них сходные запросы? И пусть это будут люди из разных стран или континентов, но мы объединяем их в один кластер. Мы разделили мир на семь кластеров в зависимости от спроса и поведения потребителя. Первый – Бразилия и Латинская Америка (LATAM). Второй – Россия и СНГ (RU). Третий – Индия и прилегающие страны – Шри-Ланка, Бангладеш и т. д. (ASIA PAC). Четвертый – Китай и Восточная Азия. Пятый – «арабский», в том числе Ближний Восток, Северная Африка и Турция (MENAT). Шестой – Африка южнее Сахары (A). Наконец, седьмой – Европа, в том числе Чехия, Польша и т. д. (EU), и Северная Америка (NA).

Они объединены в три региона. Первый– ENA – Европа и Северная Америка. Второй – RUMEA, отвечает за Россию, Ближний Восток и Африку. Третий – LAPAC – Латинская Америка и Азиатско-Тихоокеанский регион.

– Какой кластер приносит больше доходов?

– На развитый регион ENA приходится 58% чистой прибыли, на развивающиеся страны RUMEA и LAPAC – 42% (в I квартале 2012 г. это соотношение было 55 к 45: 1,168 млрд к 369 млн и 580 млн фунтов соответственно. – «Ведомости»). Но значительную часть ресурсов мы направляем именно на развивающиеся рынки. Мы рассчитываем, что продажи в них будут расти быстрее, чем в Северной Америке и Европе и к 2016 г. они будут приносить половину чистой прибыли.

– Где больше маржа – на развивающихся или развитых рынках?

– На развивающихся рынках мы зарабатываем с каждого продукта меньше, чем на развитых, потому что много вкладываем в развитие инфраструктуры. Впрочем, у многих компаний происходит то же самое.

С кодеином и без

– Сколько компания тратит на рекламу?

– Мы один из крупнейших рекламодателей в России. Но мы не раскрываем, сколько точно тратим. Могу сказать, что в мире мы входим в десятку крупнейших телерекламодателей. Все больше средств уходит на рекламу в новых цифровых медиа – именно здесь наши потребители проводят все больше времени. Но в этих медиа, скажем в iPad и iPhone, еще не столько рекламы, сколько могло бы быть. Рекламная индустрия традиционно отстает от вкусов потребителей. Мы бы хотели стать одним из ключевых рекламодателей в цифровых медиа. (По данным Adindex.ru, в 2011 г. Reckitt Benckiser была на 7-м месте в списке крупнейших рекламодателей с бюджетом 3,44 млрд руб., в 2010 г. – на 8-м месте с 2,8 млрд руб.; лидер рейтинга Procter & Gamble потратила 8,9 млрд и 7,55 млрд руб. соответственно. На телерекламу Reckitt Benckiser в 2011 г. потратила 3,29 млрд руб., заняв 7-е место, а Procter & Gamble – 7,79 млрд руб. – «Ведомости»).

– Сколько Reckitt Benckiser тратит на рекламу в новых медиа по всему миру?

– На рекламу идет более 11% нашей чистой прибыли. Могу сказать, что в новые медиа мы вкладываем, на мой взгляд, пока что недостаточно. Но сколько, мы не раскрываем.

– Но хотя бы 50 на 50 есть?

– До этого еще очень далеко. Процент трат на новые медиа еще крайне мал. Мы планируем вложить более 100 млн фунтов стерлингов в то, что мы называем Brand Equity – сочетание маркетинговых и рекламных приемов, которые повышают узнаваемость бренда и передают ценности компании. Brand Equity включает рекламу, новые цифровые и социальные медиа, PR, а также образовательные кампании, которые имеют большое значение в наших категориях. Более чем в 40 странах мира мы ведем образовательные программы для молодых мам, где рассказываем, как содержать дом в чистоте, когда в их семье растет новорожденный малыш. Конечно, с помощью Dettol. В России мы также собираемся вложить средства в подобные курсы.

– Каков ваш маркетинговый бюджет на Durex?

– В России, как и в большинстве стран, мы не рекламируем Durex. Мы проводим BTL-акции в магазинах и особенное внимание уделяем образовательным программам для потребителей. Например, в ряде стран мы проводим занятия в школах. Хотели бы делать это и в России.

– У вас 19 ключевых брендов, какой из них доходнее остальных?

– В мире?

– В мире.

– Мы не раскрываем эту информацию. Все, что я могу сказать, что товары для здоровья (Nurofen, Strepsils, Durex и проч.) более прибыльны, чем товары для дома.

– Насколько сократятся продажи «Нурофена» из-за ограничения на препараты, содержащие кодеин? Их теперь продают только по рецепту.

– Reckitt Benckiser всегда следует требованиям местных регуляторов. Мы производим несколько видов «Нурофена». Кстати, детский «Нурофен» – лидер среди похожих препаратов, у него самая большая доля рынка.

– А какая точно?

– Наибольшая. Есть еще «Нурофен» обычный, без кодеина. Есть «Нурофен экспресс», у которого та же дозировка, но действует он быстрее, «Нурофен форте» с двойной дозировкой и многие другие. Ни в одном из них кодеина нет, за исключением «Нурофена плюс». Так что, если потребителю нужен «Нурофен», он все равно сможет купить без рецепта если не тот, так другой «Нурофен».

– Так во сколько вы оцениваете потери от запрета на безрецептурный отпуск препаратов с кодеином?

– У нас нет ни малейшего представления. Мы будем следовать за спросом. К тому же спрос на «Нурофен» гораздо чувствительнее не к правилам отпуска, а к сезонности. Например, во время простуды люди принимают много обезболивающих препаратов. Последняя зима была менее суровой по погоде по сравнению с предыдущими и стала очень тяжелой для производителей с точки зрения продаж – люди мало болели.

– Но вы не раскрываете, насколько продажи компании упали по сравнению с обычными?

– Нет, не раскрываем.

Никогда не поздно

– Давайте поговорим о НИОКР. В 2007 г. 40% выручки Reckitt Benckiser пришлось на продукты, запущенные на рынок в последние три года. Есть ли сейчас у Reckitt Benckiser требование к доле доходов от новых продуктов в общей прибыли?

– Вижу, вы не успокоитесь, пока не услышите точных цифр. Reckitt Benckiser – высокоинновационная компания, инновации у нас в крови. Они – наше конкурентное преимущество. Мы поставили себе цель – 30% чистой прибыли должны приносить товары, выведенные на рынок не позже трех лет назад. Увеличивать это соотношение для нас неэффективно – и вот почему. Многие наши товары – это препараты для здоровья. Вы не можете их изменять каждый месяц. Но не менее важна, чем изменение, часто бывает новая заявка (claim). Что я подразумеваю под этим? «Нурофен экспресс» содержит тот же препарат, что и обычный «Нурофен», но капсула «Нурофена экспресс» растворяется быстрее, чем у обычного «Нурофена», поэтому он действует быстрее. Продукт один и тот же, но новое в нем – скорость. Находите новые способы использования, открывайте новые достоинства продукта. Наконец, вы можете изменить упаковку! Или выпустить новые продукты! В январе в США и Франции мы запустили новый вариант Dettol.

– На сайте Reckitt Benckiser отдельный раздел посвящен новинкам, выходящим на рынок в этом году. А какие новые продукты будут запущены в следующем?

– Уже во второй половине этого года мы запустим ряд новинок, но объявим о них только в конце июля.

– Планирует ли Reckitt Benckiser запускать новые бренды или ей достаточно существующих 19?

– Никогда не поздно. У нас есть ряд брендов, которые еще не представлены на российском рынке, например Woolite.

– А полностью новые бренды?

– Пока что нет.

– Сколько компания тратит на НИОКР?

– 1,75% чистой прибыли. Нам не очень важно, сколько денег тратится на НИОКР. Куда интереснее, сколько инноваций внедряется каждый год. Некоторые компании тратят по 10–20% бюджета на НИОКР, а результатов не видно. Инновации – это продукт размышлений, а не затрат. Если удвоить вложения в исследования, это не значит, что изобретений станет вдвое больше. Бюджет на НИОКР скорее нужен для того, чтобы довести до ума идеи наших покупателей, сотрудников и партнеров.

Новые идеи

– Некоторые компании требуют от каждого сотрудника минимум одного рацпредложения в год. А Reckitt Benckiser?

– Мы не верим в правила, мы верим в принципы. Мы нанимаем только пытливых, любознательных людей, которые постоянно задают вопросы и не боятся высказывать свое мнение. Приведу пример. В Южной Корее рестораны охотно закупают освежители воздуха с таймером. В 2004 г. один из наших бренд-менеджеров задался вопросом «А почему бы не продавать их и для домашнего использования?» Этот продукт не был изобретен Reckitt Benckiser, более того, он уже годами продавался – его можно видеть в туалете любого кафе. Но никому не приходило в голову сделать модель для обычной квартиры. Скажу честно, из каждых 10 сотрудников нашей компании восемь были уверены, что это ошибочное решение.

– Но вы поддерживали эту идею?

– Неважно, кто был против, а кто за. Принцип нашей компании в том, что любой, хоть заслуженный профессионал, хоть новичок, может выдвинуть идею, – и если он ею горит, то получает шанс ее воплотить. Сначала продукт запускается на одном рынке, а в случае успеха – по всему миру. Что и произошло с освежителем воздуха.

– Если два из 10 стартапов приносят прибыль, это считается неплохим результатом?

– Я предполагаю, что в нашем случае удачными оказываются пять из 10 начинаний. И я счастлив, ведь если бы удавалось 100% проектов, это значило бы, что компания разучилась рисковать. В по-настоящему инновационной компании не только дают зеленый свет самым сумасшедшим, даже безумным идеям, но и спокойно относятся к неудачам.

– Как работники сообщают топ-менеджерам о своих идеях?

– Каждый месяц все ключевые менеджеры компании, в том числе и я, встречаются, чтобы оценить новые идеи. У наших сотрудников есть много способов переслать свои предложения к этим встречам. Но куда интереснее нам собирать идеи извне. На сайте Reckitt Benckiser есть специальный раздел, где потребители и партнеры могут делиться своими задумками с нами. Мы договариваемся на коммерческой основе и предлагаем очень хорошие деньги. Они охотно работают с нами, потому что мы принимаем их идеи и действуем быстро. Мы всегда открыты и к предложениям поставщиков. Так, один из них предложил использовать в освежителе воздуха мембранную технологию.

Покупка брендов

– Какой стратегии придерживается Reckitt Benckiser – разрабатывать новые товары своими силами или покупать их? Vanish, Durex, Mucinex, Woolite, Nurofen, Strepsils – все эти товары были приобретены вместе с компаниями-производителями, а не изобретены Reckitt Benckiser.

– Вы абсолютно правы. Но ряд продуктов – например, бренды Cillit Bang, Calgon, Gaviscon, Harpic, Lysol, Finish, Mortein, Air Wick, Disprin, Dettol и многие другие – были разработаны нами. Компания не полагается только на один способ. Если придумываем сами – отлично, если есть возможность купить хороший продукт – почему бы не сделать это?

– Вы сейчас ведете переговоры о поглощении новых компаний? Особенно интересуют компании с новыми брендами.

– Прежде всего мы нацелены на органический рост, то есть мы инвестируем в уже существующие продукты. Но если найдем хороший объект для поглощения, то приобретем. Но мы не комментируем, ведутся ли сейчас с кем-то переговоры.

– Компании из какой сферы наиболее интересны для M&A?

– Во-первых, наша стратегия фокусируется на товарах для здоровья, гигиены и дома. Нам интересны только те компании, которые работают в этих трех сферах. Во-вторых, на некоторых рынках у нас нет необходимой базы дистрибуторов. Например, в апреле 2011 г. мы приобрели индийскую компанию Paras Pharmaceuticals Ltd., которая специализируется на товарах для здоровья. Это дало нам новые возможности на местном рынке. Точно так же, если нас заинтересует местный производитель товаров для здоровья в Китае или даже в Бразилии, мы рассмотрим этот вариант. В-третьих, если мы найдем новые мощные бренды глобального масштаба вроде Durex, нам это интересно.

– А что Reckitt Benckiser интересно в России?

– Здесь у нас отличные позиции. Но если будет интересный вариант – мы его рассмотрим.

– Топ-менеджеры Reckitt Benckiser уже не первый год заявляют, что компания не исключает строительство еще одного завода в дополнение к производству в Клину. Так когда же?

– За последние пять лет мы расширили производственные мощности в Клину и собираемся расширять их и дальше. Но мы не раскрываем точных планов.

План действий

– Ожидаете ли вы второй волны кризиса?

– Для нашей индустрии нынешний кризис – первый. События 2008 г. на нас не отразились. Думаю, это были главным образом трудности финансистов, а не проблемы потребления. Никаких последствий для нашей отрасли не было и в 2009, и в 2010 г. Но падение потребительского спроса наблюдается последние 18–24 месяца.

– Велико ли падение?

– Достаточно велико. Темпы роста рынка снизились с 4% до где-то 1–2% в год по всему миру.

– Как Reckitt Benckiser готовится к Grexit?

– Мы каждый день выводим деньги из Греции. У любой компании есть план действий на случай кризиса – у нас тоже.

– Куда идут выведенные из Греции средства?

– У нас долг 1,7 млрд фунтов стерлингов. Мы недавно купили ряд компаний, от SSL International Plc до Paras Pharmaceuticals Ltd. Доходы идут на выплату долгов, номинированных в основном в долларах и фунтах стерлингов.

– Какова вероятность краха еврозоны, на ваш взгляд?

– Не слишком большая.