Интервью: Ставка на «3 звезды»

Компания Amtel Group в этом году отмечает 22 года своего существования. Группа занималась производством чая и соков, дистрибуторской деятельностью, делала шины. В настоящее время Amtel Properties – один из немногих частных девелоперов, сумевших удержаться на плаву после кризиса. Владельцы компании – отец Судхир Гупта и сын Даниэль Гупта хоть и имеют индийские корни, но еще со времен СССР живут и работают в России. Сейчас оперативным управлением компании в должности генерального директора занимается Даниэль Гупта.

– Кто является владельцем Amtel Properties кроме вас и отца?

– Основные владельцы компании – я и мой отец Судхир Гупта. Есть еще миноритарные акционеры, но их немного и все они близкие друзья нашей семьи.

– С чего начинался бизнес группы Amtel и почему, имея индийские корни, ваша семья развивала его именно в России?

– Отец родился в Индии, в Нью-Дели, получил образование в СССР и с конца 1970-х гг. живет в Москве. Я родился в России, учился в Лондонской школе экономики и политических наук. В начале 1990-х группа Amtel начала заниматься поставками каучука из Малайзии и Индонезии, удалось добиться хороших показателей – оборот тогда составлял 100 000 т в год. Также вели поставки электроники, выступали дистрибутором многих известных брендов, в частности Seagate. В 1993 г., в связи с тем что появились более интересные тенденции на рынке, пришла идея организовать продуктовую компанию. Продавали соки, чай, водку и минеральную воду под брендом «Амтел».

– Чай и соки вы поставляли или производили сами?

– Делали сами. Построили современный профильный завод в подмосковном Королеве. В 1997 г. Amtel вышла из продуктового бизнеса на пике его роста, когда наша доля рынка соков достигала 11–12%. После этого группа занялась консолидацией шинного бизнеса.

– Это ваш самый известный проект?

– Пожалуй. В конце 1990-х были приобретены старые советские заводы, которые находились в плачевном состоянии, но имели огромный потенциал. За несколько лет внедрения новых технологий мы получили конкурентоспособный товар. После приобретения голландского шинного гиганта Vredestein компания вышла на IPO в 2005 г. В 2007 г. мы этот бизнес удачно продали, как раз перед кризисом. На тот момент Amtel-Vredestein была четвертым по величине производителем шин в Европе.

– Все бизнесы группы такие разные. По какому принципу вы их выбирали?

– Смотрели, какие возможности у нас есть, что из этого будет самым экономически эффективным. Мы и сегодня внимательно изучаем рынок, его тенденции и наиболее перспективные секторы.

– История компании отражает вашу стратегию – создать работающий бизнес и затем продать его. С девелоперской компанией так же планируете поступить?

– У каждого бизнеса есть определенный цикл жизни. Для Amtel-Vredestein этот цикл длился около 10 лет. На пике роста мы продали компанию, получив максимальную прибыль. Я не исключаю, что то же самое может произойти с любым из наших бизнесов, но в отношении Amtel Properties говорить об этом сейчас рано.

– Сейчас вы создаете проекты недвижимости, чтобы владеть ими и получать рентный доход?

– Именно так. Но в будущем я не исключаю продажу и этих активов.

– Как возникла идея заниматься девелопментом?

– В середине 2000-х гг. рынок недвижимости Москвы развивался настолько бурно, что этого нельзя было не заметить. А у нас к тому времени скопился ряд непрофильных активов, которые достались в наследство от бизнесов разных лет. Например, старые корпуса завода «Орбита», где в советское время выпускались телевизоры. Я принял решение объединить эти активы в рамках одной структуры, так в 2005 г. появилась компания Amtel Properties. Завод «Орбита» стал первым проектом в сфере редевелопмента – мы довольно быстро превратили его в современный офисно-логистический комплекс класса B.

А первым приобретением стала гостиница на Коровинском шоссе, построенная в 1991 г. по инициативе известного офтальмолога Святослава Федорова. Гостиница нуждалась в серьезной реконцепции. Что говорить, если ЕBITDA на тот момент составляла всего около $1 млн. Мы решили перепрофилировать отель и сделать акцент на конгрессные услуги, инфраструктуру. Так появился Iris Congress Hotel на 200 номеров. Всего за два года нашего управления загрузка увеличилась до 70%, а показатель ЕBITDA вырос в 5,5 раза.

– Недавно «Ведомости» писали, что Amtel Properties планирует построить примерно 1 млн кв. м различной недвижимости. Какие это будут проекты?

– В настоящее время мы работаем в Москве и Подмосковье, Санкт-Петербурге, Минске, Киеве и Тбилиси. Всего у нас 14 проектов, находящихся на разных стадиях реализации. Из них построено и генерирует прибыль четыре объекта совокупной площадью около 200 000 кв. м. В их числе офисно-логистический комплекс «Орбита» в Строгине на 90 000 кв. м, Iris Congress Hotel, о которых я уже рассказывал. В 2009 г. мы завершили строительство отеля в Грузии, в Тбилиси, который работает под брендом Citadines. И четвертый проект – это первая фаза складского комплекса общей площадью 110 000 кв. м в 5 км от Киева, между Одесским и Житомирским шоссе.

Также четыре проекта находится на стадии реализации. Это бизнес-парк «Орбита-2» совокупной площадью более 110 000 кв. м, который будет завершен к 2013 г. В него войдут офисные помещения, международный спорткомплекс со сквош-центром и гостиница «3 звезды» Hampton by Hilton. Также мы строим 4-звездочный отель на 162 номера Hilton Garden Inn New Riga, который планируется завершить в конце 2012 г. В ближайшее время будут сданы два логистических проекта – вторая очередь в Киеве и комплекс в подмосковном Клину (70 000 кв. м). Там рядом проходит одна из самых оживленных и востребованных трасс столицы – Ленинградское шоссе. Недалеко строится скоростная магистраль Москва – Санкт-Петербург. Так что направление более чем востребованное.

Остальные объекты находятся на стадии проектирования и согласования. В том числе склад на 50 000 кв. м в Тбилиси рядом с аэропортом.

– Какие еще проекты на бумаге?

– Недавно после долгих раздумий и изучения рынка мы приобрели участок в Минске для строительства гостинично-офисного центра.

– А политические риски вас не смущают?

– От них никто не застрахован. Но мы стараемся выбрать грамотную концепцию и построить то, что востребовано рынком. На данный момент в Минске дефицит гостиничных номеров класса «3 звезды», так же как и качественных офисов. Поэтому экономические перспективы перевешивают все возможные риски.

– Компания работает в Грузии, на Украине, в Белоруссии, хотя отношения у России с этими государствами были и остаются натянутыми. Вам это не мешает? Amtel Properties там воспринимают как российскую или международную компанию?

– На нас в первую очередь смотрят как на инвестора. Мы не задействованы во внутриполитических или международных отношениях стран, мы вкладываем в развитие тех секторов, которые будут востребованы рынком вне зависимости от каких-либо политических решений.

– Загородные курорты строить будете?

– Да, в числе наших будущих проектов есть подмосковный курорт «Верея» на юго-западе области у одноименного города. Управляющую компанию мы пока не выбрали. У гостиниц-резортов большой потенциал, поскольку спрос на качественный отдых растет, а недорогое предложение под управлением мирового бренда на рынке Подмосковья и России в целом практически отсутствует.

– Интересен ли вам жилой сегмент в Москве или других регионах?

– В ближайших планах значится крупный жилой комплекс экономкласса в Санкт-Петербурге – «Пулковские высоты» (около 300 000 кв. м жилья и коммерческая часть с торгово-развлекательной и деловой зонами на 100 000 кв. м). Совокупный объем инвестиций, по предварительным расчетам, составит $500–600 млн. У нас есть планы по привлечению соинвестора. В Москве мы подбираем площадки и изучаем возможности для реализации подобного проекта. Речь идет не только о жилых площадях, но и о хорошем миксе, где будет и деловая, и торговая составляющие.

– Какие еще проекты вы реализуете в партнерстве?

– Iris Congess Hotel находится в совместном владении с сингапурским девелопером City Developments.

– Планируете ли выходить в другие регионы России?

– Да, мы интересуемся туристическими регионами. Внутренний туризм в стране пока мало развит, есть над чем работать. Наш проект, ориентированный на загородный отдых, – Hilton Garden Inn New Riga – это лишь первый шаг в данном направлении.

– К какому году планируете завершить все названные стройки?

– Мы планируем полностью реализовать озвученный портфель проектов в течение следующих 3–5 лет.

– Каков совокупный объем инвестиций?

– Несколько сотен миллионов долларов.

– Планируете выход на рынки капитала?

– Да, в зависимости от настроений и конъюнктуры рынка планируем IPO в 2013–2014 гг.

– Используете ли заемные средства, с какими банками сотрудничаете?

– Долговая нагрузка компании маленькая – менее $10 млн. Мы работаем с российскими и международными банками, в их числе Россельхозбанк, Райффайзенбанк, Примсоцбанк.

– Будете ли в дальнейшем сужать фокус и работать с каким-то одним типом недвижимости?

– Нет, объясню почему. Наша задача – создать диверсифицированный портфель недвижимости, в котором соблюдается баланс площадей разных сегментов. В кризисной ситуации или в случае падения спроса, скажем, на офисы объект будет генерировать прибыль за счет торговой или гостиничной составляющей. Это наименее рисковая стратегия, поэтому мы ее и выбрали.

– На какие показатели доходности рассчитываете по каждому сегменту, в котором работаете?

– Вне зависимости от сегмента мы рассматриваем проекты с доходностью (yield) от 10% в год и выше.

– На недвижимости можно зарабатывать и без девелопмента. Вам такие возможности интересны?

– Нет, неинтересны. В бизнесе мы максимально стремимся делать все in-house, т. е. за счет собственных внутренних ресурсов и профессионального менеджмента. Мы самостоятельно контролируем весь цикл – от анализа рынка и поиска участков до строительства и последующего управления. Даже внешних управляющих мы привлекаем в исключительных случаях, только когда понимаем, что их участие и бренд дадут повышенную доходность нашему проекту.

– По какому принципу вы выбираете проекты? Вы лично принимаете решение, что строить, или советуетесь с кем-то?

– Мы, как владельцы компании, принимаем решения лично, собрав всю необходимую информацию. Просто есть секторы рынка, которые нам близки и понятны, их мы считаем наиболее интересными и перспективными. А есть проекты или сегменты, которые нам непонятны либо сомнительна их экономическая целесообразность.

– Какие именно сегменты или проекты вы не понимаете?

– Мы концентрируемся на среднем ценовом сегменте. Если офисы – то класс В, если гостиницы – то «3–4 звезды», жилье экономкласса. Это те проекты, которые я понимаю, знаю, как их сделать успешными и как ими управлять. А вот сегмент класса премиум мне не близок. Я его не понимаю. И с точки зрения финансовых перспектив, и в плане реализации подобных проектов. То же самое – гостиницы «5 звезд». Поэтому мы ими не занимаемся.

– Как известно, столичные власти запретили офисное строительство внутри ТТК. Однако некоторым компаниям все-таки удается найти площадки в центре. Вам бы хотелось построить офис внутри ТТК?

– География наших проектов сама отвечает на этот вопрос. Я не вижу экономической целесообразности у проектов внутри ТТК, так как там высокая стоимость вхождения. Нам неважна близость к Кремлю. У офисного проекта должны быть хорошая транспортная доступность и метро рядом. Также у проекта должны быть хорошие экономические перспективы. Если все эти условия совпали, то я не считаю удаленность от центра минусом. А несомненным плюсом будут дополнительные компоненты, заложенные девелопером в проект, – гостиница или торговля.

– Сквош для России – пока экзотика. Почему вы решили строить именно сквош-центр в бизнес-парке «Орбита-2»? Где-то еще планируете делать спортивные объекты – в Сочи, например?

– Сочи нам неинтересен. Второй сквош-центр появится в развлекательной части «Пулковских высот». А сквош мы выбрали потому, что этот вид спорта набирает популярность с каждым годом и даже может стать олимпийским. Да и я сам увлекаюсь сквошем.

– Чем вы еще увлекаетесь?

– Нумизматика, бонистика. Также люблю путешествовать, из каждой поездки стараюсь привезти редкую монету или банкноту.

– Страсть к путешествиям может вылиться в новое бизнес-направление?

– Во время отдыха я стараюсь не думать о новых проектах. Но с другой стороны, приходит много новых интересных идей, когда останавливаешься, например, в отелях разных городов. Есть чему поучиться.