Личный коуч: Два пути развития
Руководителям современных компаний приходится заниматься не только текущими делами. Особое внимание они вынуждены уделять задачам развития. Внешний мир постоянно меняется, и необходимо успевать за этими изменениями. Стратегия развития определяет одновременно и будущее место компании на рынке, и ее конфигурацию, чтобы этому месту соответствовать. Например, анализ тенденций рынка может показать, что для компании, которая занимается только разработкой, необходимо собственное производство, а компании-производителю, наоборот, нужны самые современные разработчики. Стратегии развития обоих предприятий должны включать в себя планы расширения компетенций, которые необходимы для успешного существования в будущем.
Когда понятно место компании на рынке и необходимые для этого компетенции, возникает следующий вопрос: как эти компетенции получить. Очевидны два подхода к развитию компании. Первый – создание собственных подразделений, которые будут обладать нужными компетенциями. Второй подход связан с развитием механизма эффективного взаимодействия компании с другими участниками рынка. Его можно назвать интеграционным.
Создание новых компетенций за счет развития собственных возможностей направлено на повышение самодостаточности компании, что не только увеличивает универсальность предприятия, но и повышает стоимость его активов. Это дает большую автономность и независимость. Увеличение самодостаточности – путь создания крупных игроков рынка, которые могут не только удовлетворять спрос, но и формировать его. Например, автопромышленные холдинги. Такие корпорации могут позволить себе владение множеством самых разных компетенций. Позиция на рынке таких компаний в значительной мере определяется их активами.
Второй подход предполагает специализацию и уникальность компетенций. Если компания является носителем высокоспециализированных и рыночно востребованных компетенций, то с ней невозможно конкурировать в ее области. Для этого нужно повторить историю ее развития, а это невозможно. Такие компании могут позволить себе приобретать недостающие компетенции путем создания, например, консорциумов – сообществ независимых компаний, объединенных взаимной необходимостью и общим пониманием тенденций развития экономики. Рыночная позиция таких компаний определяется уникальностью их возможностей и качеством управления процессом интеграции с другими компаниями.
Стратегия, направленная на достижение самодостаточности, предполагает развитие в конкуренции с такими же игроками. А стратегия, ориентированная на интеграцию, предполагает развитие собственных уникальных компетенций до уровня безусловной и неоспоримой конкурентоспособности.
Компании, которые достигают уровня неоспоримой конкурентоспособности, перестают конкурировать между собой. Виртуоз скрипач не конкурент виртуозу органисту. Но они могут быть полезны друг другу, поскольку их объединение создает не только новое качество результата совместной работы. Такие компании формируют среду, которая позволяет создавать продукты и услуги, сложность и ценность которых не уступает результатам работы самодостаточных гигантов.
Выбор направления развития определяется тем, с чем руководитель больше связывает будущие успехи – с достижением самодостаточности или с развитием способности к интеграции. Успешная стратегия развития компании определяется не только выбором между двумя направлениями, но скорее взвешенным сочетанием этих составляющих. Хотя лично мне путь максимально возможного развития уникальных компетенций и участие в процессе взаимно дополняющей интеграции представляется более перспективным и привлекательным.