Советы консультанта: Движки, трансмиссии и плюшевые мишки
Когда перед компанией стоит новая серьезная задача, а зоны ответственности еще не распределены, у людей появляется шанс проявить себя. То, как различные сотрудники подходят к решению нестандартных задач, дает внимательному руководителю шанс по-настоящему оценить их и правильно использовать. На основе отношения к работе людей условно можно разделить на три типажа.
Сотрудник «движок» берет на себя конечную ответственность за решение проблемы. В его сознании он, а вовсе не начальник – главный в решении проблемы. Результат будет его личной победой или поражением. Он так устроен: любит ответственность, самостоятельность, вызов. Правда, сосредоточенный на главном, может упускать детали.
Сотрудник «трансмиссия» берет на себя ответственность только за отдельный, понятный и кем-то уже структурированный участок работы. У него в голове всегда маячит фигура «начальника, который в ответе за конечный результат». Начальник может разрешить или запретить что-то сделать. За границы установленных полномочий выходить не следует. Если такому сотруднику по должности положено отвечать за финальный результат, а не за выполнение отдельных задач, он будет испытывать проблемы. При умелом и последовательном руководстве он хорошо справляется с порученными (всегда понятными и ограниченными) задачами.
Третий тип сотрудника – «плюшевый мишка» – обладает своеобразным талантом – уходить от любой ответственности, перекладывать ее на других. Нет нужной информации? Смежники не прислали. Проект не сделан в срок? На то всегда есть объективные причины. Качество низкое? Так ведь все сырье бракованное, сами посмотрите! Кто виноват? Конечно, не он. Он вообще был в отпуске или на больничном. Попытки заставить «мишку» принять ответственность и выполнить задачу напоминают многим руководителям пинание мягкой игрушки. Сколько ни стучи, все усилия уходит в вату.
«Движки» – ценные сотрудники, но управлять ими непросто. С одной стороны, они не выносят мелочной опеки. С другой – могут наломать дров, не учесть важные детали или существенные риски. Не погружайте их в рутину. Поручайте сложные задачи и проекты и просите информировать вас о том, как идут дела. Будьте открыты к общению, но давайте советы, а не приказы. Дайте им в помощники сотрудников-«трансмиссий». Они позаботятся о деталях.
Не поручайте «трансмиссиям» роль «движка». Хороший исполнитель может быть полезным для компании на своем месте. Подготовка к самостоятельности и управленческой ответственности у таких людей может занимать долгие годы. Ставьте им ясные, конкретные цели и сроки. Определите область ответственности. Контролируйте. Одним словом, прочитайте учебник по менеджменту 60–80-х гг. прошлого века. Там описано, как руководить «трансмиссиями».
Подумайте о том, какая концентрация «движков» и «трансмиссий» необходима в вашей команде. Задумайтесь и о том, какую роль играете вы сами.
И при любой возможности избавляйтесь от «плюшевых мишек». А лучше – не нанимайте их на работу. Их бесполезно мотивировать (будете платить за каждое движение). Их не стоит отправлять на тренинги – не тратьте время понапрасну. Сообщайте им о вашем недовольстве конкретными результатами и их отношением к делу. Так будет проще расстаться. Иногда (редко) «мишка» может переквалифицироваться в более полезное качество. Но не питайте особых иллюзий. Базовое отношение к работе у взрослого человека весьма устойчивая характеристика.