Личный коуч: как завоевать доверие

Каждый из нас бывал в ситуации, когда надо освоиться в новом коллективе, стать членом команды. Это непросто – особенно для руководителя: без доверия сотрудников ему не решить общих задач.

Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента и должен был реанимировать контракт, который завалил его предшественник. На первом совещании с сотрудниками он заявил: «Этот контракт стратегически важен. На наше подразделение вся надежда, поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными. Другого пути у нас нет». Затем он спросил, какие есть пожелания. Люди стали предлагать свои подходы, но он прервал: «Я уже все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу после обеда топ приехал в офис и увидел, что на работу вышли не все, а из тех, кто был на местах, трудились всего трое. Так же малопродуктивно прошла следующая неделя. Более того, назрел конфликт: те, кто работал внеурочно, посчитали, что остальные хотят отсидеться за их счет. Но руководитель старался быть лояльным ко всем.

Когда через неделю его вызвал председатель совета директоров, он отправил «на ковер» своего заместителя, а сам уехал «на важные переговоры», потому что знал: предстоит разнос. В конце недели зам принес заявление об уходе: «Все понимают, что нас просто хотят использовать. Проект закончим – и вы приведете свою команду. Многие думают уходить». Топ был ошарашен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании и пообещал столько бонусов (увеличение финансирования, расширение штата, карьерный рост), что люди должны были гореть на работе. Но они отвернулись. Что же надо было сделать, чтобы завоевать их доверие?

Внести аванс

Тайна доверия так же проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы поступал доход, надо вкладывать деньги. И тот, кому нужны большие проценты, должен внести крупную сумму.

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». У него были представления о том, как вытащить проект, но он не доверился профессионализму подчиненных, у которых уже было немало наработок. Оставил им роль простых исполнителей и не дал того кредита доверия, на который они вправе были рассчитывать.

Конечно, всегда есть риск потерять вложения – и в психологическом плане, и в материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы не только испытываем разочарование, но и жалеем, что впустую потратили время, силы, деньги. И тем не менее доверие невозможно без рискованного аванса.

Стать членом группы

Доверие к человеку растет, когда существует сходство. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, мы включаем его в так называемую ин-группу. Членов своей ин-группы люди предпочитают видеть в хорошем свете. Поэтому топ-менеджеру стоило найти точки соприкосновения, а не противопоставлять себя остальным: я начальник – вы подчиненные. Раздав задания, он остался в стороне, а надо было засучив рукава работать на равных, по единому графику, сразу заявить партнерские отношения и обсуждать совместно текущие вопросы. Именно такое – реальное – позиционирование, а не заигрывание с людьми позволило бы стать членом их ин-группы и заслужить доверие.

Пережить вместе

Доверие, которое не прошло проверку на прочность, – не более чем надежда. Уверенность в другом человеке возникает, когда пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы руководитель достойно проявил себя во время общих испытаний.

В нашем примере топ-менеджер, когда нужно было отчитаться перед владельцем компании, как щитом, прикрылся заместителем. И сотрудники поняли: когда возникнут трудности, он снова будет выгораживать себя и подставлять других. А если бы топ принял огонь на себя, то всем бы стало ясно: это командир, с которым можно идти в разведку.

Открыться

Доверительные отношения нуждаются в живом равновесии близости и дистанции. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет ожиданий – он должен им соответствовать. Поэтому многие боятся близости. Но только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять и открываются в ответ. Если обе стороны отключают механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта.

Топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в шаткое положение, признать, что поспешил с обещаниями руководству и хотел бы посоветоваться. Ему не стоило быть «железным дровосеком», а надо было в какой-то мере показать свою слабость, но при этом говорить о реальных переживаниях и не пытаться манипулировать.

Идти на конфликт

Многие начальники уверены, что любезность – залог доверительных отношений. Но тот, кто мило улыбается даже во время конфликтов, скорее вызовет недоверие. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно лавирует и идет по пути наименьшего сопротивления? Руководителю нужно занимать конкретную, жесткую позицию, а не ходить вокруг да около. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо, а если молчит, значит, все в порядке».

Доверия нет без мужественного обращения к неприятным темам. Поэтому топ-менеджеру не стоило игнорировать ту конфронтацию, которая возникла между ним и сотрудниками. Он старался «не раскачивать лодку», хотя от него требовалось умение говорить о проблемах прямым текстом, выслушать каждую сторону и расставить все точки над i.

Забыть про сиюминутную выгоду

Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных уловок, которые вначале приносят краткосрочные бонусы, а потом, суммируясь, наносят ущерб репутации. Это хорошо видно в теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, приходится постоянно искать новых партнеров.

Если бы топ-менеджер настроился не только на ближайшую перспективу, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед – говорил о будущих проектах, о том, как видит в них место каждого сотрудника, – люди бы не думали, что единственная цель топа – самоутвердиться и закрепиться на новом месте.

Верить в доверие

Сотрудники решили, что новый руководитель, как и предыдущий, не выполнит своих обещаний. И понятно почему: доверие рождается долго и мучительно, а недоверие – быстро и легко. Отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт. В-третьих, недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта.

Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это базовое недоверие включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т. п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия? В это нужно вкладываться, несмотря на неудачи и разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из собственных интересов. Но сотрудники должны понимать, что руководитель настроен на взаимовыгодное долгосрочное партнерство. Доверие, как и недоверие, тесно связано с мотивами и намерениями, и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы прийти к доверительным отношениям.