Алан Малалли: «Это было не чудо – это была стратегия»

До того как Ford возглавил Малалли, компания была разделена на три структуры по географическому признаку – Ford North America, Ford Asia Pasific, Ford of Europe, каждая из которых разрабатывала автомобили для своего региона. Люксовые марки, принадлежавшие Ford, – Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo – были выделены в отдельную структуру под названием Premier Automotive Group. Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на 108 ее заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Ford» число работников сократилось до 178 000, количество заводов – до 80, а их загрузка, по данным журнала Time, выросла до 85%. Европейские компании проданы, бренд Mercury будет закрыт до конца года; сегодня Ford выпускает около 45 моделей машин, а задача, по словам Малалли, сократить это число до 20–25.

Оптимисты были уверены, что американские автопроизводители выйдут из нынешнего кризиса сбросившими лишний жир, здоровыми, злыми и дадут серьезный бой своим азиатским и европейским конкурентам. Как минимум, по одному из американских концернов – Ford Motor Company – этот прогноз сбывается: за первое полугодие 2010 г. чистая прибыль компании достигла $4,7 млрд – это рекорд с 1998 г. (чистая прибыль Ford в 2009 г., ужасном для мирового автопрома, составила $2,7 млрд). И потому в августе – сентябре 2010 г., вскоре после объявления полугодовых результатов, гендиректор Ford Алан Малалли пребывал в США в статусе национального героя: фото на обложках газет и журналов, интервью федеральным телеканалам, титул индустриального спасителя десятилетия от журнала Time...

Малалли, возглавившему Ford в сентябре 2006 г. – незадолго до начала финансового кризиса в США, переросшего в глобальный, – действительно есть чем гордиться. Ford к тому времени уже давно лихорадило, и председатель правления компании Вильям Форд-младший, попробовав себя в роли гендиректора, все же решил переложить бремя ежедневного менеджмента на стороннего управленца. Он принял рискованное, но, как оказалось, мудрое решение: доверить управление прапрапрадедушкиной компанией человеку, не связанному с автопромом. Выбор Форда пал на Малалли, вице-президента Boeing, возглавлявшего подразделение коммерческих самолетов.

Малалли провел в Boeing 37 лет и, рассказывая про эти годы, упоминает, что «приложил руку ко всем самолетам компании». Это не позерство и не фигура речи: Малалли – дипломированный авиационный инженер, выпускник знаменитого Massachusetts Institute of Technology (где по иронии судьбы получал именную стипендию Альфреда Слоуна – филантропа и бизнесмена, несколько десятилетий возглавлявшего General Motors). За эти 37 лет он прошел путь от конструктора до члена правления Boeing.

В год, когда Малалли возглавил Ford Motor Company, ее убыток составил $17 млрд. Чтобы спасти компанию от банкротства, необходимо было действовать очень быстро. И еще до конца 2006 г. был разработан амбициозный план реструктуризации под названием «Единый Ford», предусматривавший продажу всех европейских и азиатских брендов, принадлежавших Ford, оптимизацию производственных мощностей и персонала, масштабные инвестиции в разработку новых автомобилей, которые отныне должны были строиться на глобальных платформах, а не на региональных. Главным брендом в компании, носящей фамилию ее основателя, должен был стать Ford. Для осуществления этого плана Ford занял $23 млрд.

При этом автомобили должны стать глобальными: новый Ford Focus – первый «всемирный» автомобиль компании – строится на единой платформе (старый – на трех разных платформах для трех регионов). «Технически автомобили для разных континентов общие на 80%, но визуально это абсолютно тот же самый автомобиль, который вы можете купить в Лос-Анджелесе, Пекине, Москве или Милане», – объясняет разработчик автомобиля, главный дизайнер Ford of Europe Мартин Смит.

Одновременно была поставлена задача улучшения качества автомобилей при упрощении процедур их изготовления и отделки. Например, ранее покупателям Lincoln Navigator предоставлялось 128 опций только для центральной консоли автомобиля. Малалли рассказывал, что однажды ему позвонила его 88-летняя мать и со слезами просила помочь разобраться в опциях, которые ей предложили при покупке мини-вэна. В то время полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций. Сегодня, по данным журнала СIO, для того же внедорожника сохранилось лишь 1500 вариантов.

Число платформ, на которых базируются автомобили Ford, должно сократиться с 27 (три года назад) до 15. Продавая в большем объеме унифицированные автомобили, Ford cможет зарабатывать больше – по оценкам Time, они обходятся компании на 20% дешевле, чем предыдущие версии.

Чтобы превратить разбитый на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж: впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.

Попытки собрать Ford, разросшийся за 107 лет своего существования на пять континентов, в единую структуру предпринимались и раньше: например, в 1995 г. тогдашний предправления и гендиректор Ford Motor Company Алекс Тротмен объявил интеграционный план. По наблюдению журнала Car, единственной общей деталью у европейской и американской версий «единого» Ford Mondeo, появившихся тогда в развитие этого плана, был прикуриватель.

Малалли смог не только разработать план реорганизации компании, но и настоять на его выполнении.

За день до открытия Парижского автосалона Малалли пригласил журналистов европейских СМИ на ужин. Ужин гендиректор Ford давал в трехзвездочном ресторане Ledoyen – одном из самых пафосных и дорогих заведений Парижа. Когда я спрашиваю Малалли, означает ли выбор такого места, что кризис для Ford закончился, он разражается хохотом. Наутро, когда я прихожу на интервью к Малалли на стенд компании, PR-менеджеры Ford встречают меня улыбками: «Алан всем пересказывает ваш вопрос. Это была шутка дня».

– Ford объявил о прибыли в $4,7 млрд за полугодие – это ваш рекордный показатель за 12 лет. Как вам удалось этого добиться?

– Это не просто наш рекордный показатель – это рекордный показатель среди всех автомобильных компаний. Четыре года назад мы приняли пять важных решений. Во-первых, мы решили сконцентрироваться на бренде Ford и продать Aston Martin, Jaguar Land Rover, Volvo, сократить долю в Mazda... Во-вторых, мы решили, что должны иметь полную семью автомобилей: малые, средние и большие, которые должны предлагать по всему миру. В-третьих, каждый автомобиль Ford должен быть лучшим в своем классе по качеству, экономичности, уровню выброса СО2, безопасности, дизайну... При этом, используя наши размеры, мы должны добиться того, чтобы все эти достоинства были людям по карману. В-четвертых, мы приняли решения разрабатывать автомобили на глобальных платформах, используя для этого все наши ресурсы во всем мире. 60% деталей Fiesta идентичны во всем мире, у нового Focus их 80%. И последнее решение – осуществить масштабные заимствования, чтобы иметь возможность провести все эти масштабные преобразования, запустить новые продукты и вернуться к прибыльности. И вот сегодня вы видите наши финансовые результаты и видите, что этот план привел нас к прибыльному росту. Ну разве не фантастика? (Смеется.)

– Ford успел занять $23 млрд в конце 2006 г. – до начала глобального кризиса – по весьма привлекательным ставкам. Что это было – удача, чудо или вы действительно предвидели кризис?

– Это было не чудо – это была наша стратегия. Мы вышли на рынок заимствований в 2006 г., потому что у нас уже был план реструктуризации, и мы понимали, что экономика будет замедляться. И мы действительно собирались вкладывать в эти сложные времена, когда другие, наоборот, сокращают инвестиции в R&D. Мы же увеличили вложения в разработку новых продуктов. Ну а теперь эти деньги к нам возвращаются.

– «Единый Ford» – замечательная стратегия. Но, на мой взгляд, эта идея лежала на поверхности, ведь мир стал глобальным и ему требуются глобальные автомобили. Как вы считаете, почему ваши предшественники этого не замечали и Ford понадобилось приглашать гендиректора со стороны, чтобы сформулировать и реализовать эту стратегию?

– Когда Билл Форд позвонил мне, у компании были очень большие проблемы, она теряла деньги. Три месяца спустя после назначения мне пришлось объявить об убытках в $17 млрд. Собственно, поэтому меня и позвали – компании был нужен другой план. Когда вы оказываетесь в подобной ситуации, нужно внимательно вникать во все детали. Мы очень быстро пришли к консенсусу, какие действия необходимо предпринимать, потому что речь шла не просто о выживании, но о том, что необходимо конкурировать с лучшими компаниями мира, что надо стать прибыльными и расти. Ну а дальше нужно было просто следить за выполнением этого плана; каждую неделю мы встречались и обсуждали наш план, корректировали его. Не знаю, почему другие не смогли сформулировать его. Может, потому, что, когда вы находитесь в гуще событий, вы не можете взглянуть на них по-другому.

– Была ли в компании какая-то оппозиция вашей стратегии после того, как вы объявили план «Единый Ford»?

– Не сказал бы. Мы с Биллом с самого начала пришли к согласию, что это будут очень масштабные изменения, которые радикально изменят Ford. Логично, что такие изменения могут понравиться не всем. Но после того как мы начали предпринимать конкретные шаги и люди увидели, что они продиктованы заботой о Ford, что они преследуют цель создать семейство автомобилей Ford и лучшие машины в классе... Конечно, и предыдущие стратегии развития компании имели целью процветание Ford, но они были такими сложными – со множеством брендов, с региональным делением. А теперь мы каждый квартал (начиная с 2006 г.) видим, как растет энтузиазм наших работников. Нынешние опросы сотрудников Ford показывают, что 87% одобряют вектор развития компании, что им нравится работать в Ford.

– После того как Билл Форд позвонил вам, вы долго раздумывали над тем, присоединиться к Ford или нет, – ведь у компании были очень большие проблемы?

– Если вы спросите об этом Билла, он расскажет вам историю, что у него было досье, в котором были расписаны требования к кандидату: он должен был знать производство, глобальную экономику, финансы... Когда Билл позвонил, я не знал про их проблемы, но у меня и так не возникло никакого желания покидать Boeing – ведь я провел в компании 37 лет, я приложил руку ко всем самолетам Boeing. Но я не сказал «нет»: мне было очень интересно, ведь Ford – это икона в Америке, и это глобальный бренд, возможно, самый известный в мире. Я навел справки, убедился, что у Ford действительно есть проблемы, но в то же время увидел, что с точки зрения производства, продаж, технологий [авиастроительный и автомобилестроительный бизнесы] похожи и что я действительно могу помочь. Поэтому я в конце концов согласился, чтобы служить другой культовой глобальной компании.

– Вы всегда ощущали поддержку Билла Форда или в разгар кризиса между вами возникали какие-то разногласия или недопонимание?

– Всегда – фантастическую! Он отличный партнер! Его фамилия выбита на фасаде здания – компанию основал его прапрапрадед. Он любит Ford, семья Форд любит Ford. Для меня честь служить ему.

– Во время кризиса у вас в компании были дискуссии – просить деньги у федерального правительства или нет?

– Не было. Потому что мы уже заняли деньги до этого под четкий бизнес-план. Ведь банкирам не нужны ваши активы – они хотят получить назад свои деньги. У GM и Chrysler не было больше никакой возможности занять деньги у банков, и для них последний остававшийся шанс был попросить деньги у правительства. Если бы GM и Chrysler не получили этих денег, то вслед за ними обанкротились бы и все [американские] поставщики комплектующих – и это перевело бы экономику США из рецессии в депрессию. То есть мы поддерживали наших конкурентов, но сами осознанно решили не брать денег у правительства.

– Вы были в то время уверены, что Ford сможет выжить как глобальный и независимый производитель?

– Абсолютно. Потому что в I квартале 2008 г. мы получили $100 млн прибыли. Вообразите: $17 млрд убытков в 2006 г. и тут $100 млн прибыли. Мы были так горды! И это дало нам подтверждение того, что мы находимся на правильном пути.

– Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире, с большим портфелем брендов. Затем вы начали эти бренды один за другим продавать. Понятно, что решение о покупке этих брендов принимали не вы, но скажите, насколько сложно было вам принимать решения о продаже этих марок, были ли среди них любимые, расставаться с которыми вам было особенно сложно?

– Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85% бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь (смеется). В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford.

– Но как вы могли продать прибыльную компанию Volvo за $1,8 млрд, при том что Ford заплатил за нее в 1999 г. $6,5 млрд!

– Мы решили, что это хорошая цена.

– Теперь, как я понимаю, американцы ждут от вас, что вы займетесь имиджем и качеством автомобилей Lincoln. В будущем вы видите эту марку глобальной?

– Нашей первой целью был Ford: создать надежные, красивые, экономичные и экологичные автомобили. Покупатели Mercury сейчас переключаются на Ford, поскольку с окончанием этого года бренд Mercury прекратит свое существование. И теперь мы можем заняться Lincoln – люксовым брендом. Его имидж на американском рынке никогда не был подпорчен, мы будем в него инвестировать и вернем его на тот уровень, где он был и где должен быть. Lincoln – это фантастическая машина: я могу сравнивать, я знаю всех его конкурентов, у меня был Lexus... Lincoln должен быть представлен по всему миру – в первую очередь, я думаю, в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Но конкретных дат у нас нет – сначала люди должны увидеть новые Lincoln. Это то же самое, что произошло с новыми Ford: люди их увидели, убедились, что это отличные автомобили, и теперь новый Ford Explorer мы экспортируем в 90 стран, новый Ford Ranger – в 130 стран.

– Но существует мнение, что именно производителям автомобилей масс-маркета в кризис пришлось сложнее всего, а будущее за производителями либо дорогих, либо дешевых машин. Вы уверены, что Ford будет успешен, продолжая работать на массовом рынке?

– В разгар кризиса продажи люксовых машин упали тоже очень значительно. Мы увеличиваем свою рыночную долю на протяжении последних 23 месяцев. И это только начало: на рынок выходят новые Fiesta, Focus, Fusion, Mondeo...

– Российское правительство обсуждает новые правила по локализации производства для автоконцернов, желающих получить новые льготы: выпуск не менее 300 000 машин в год, штамповка, возможно, даже производство двигателей и коробок передач в России. Как вы можете прокомментировать эти планы?

– Ford верит в российский рынок, мы продолжим сотрудничать с российским правительством и надеемся, что это сотрудничество выйдет на новый уровень. Все всегда начинается с ответов на вопросы «Верите ли вы в рынок?» и «Верите ли вы в возможное сотрудничество?». Мы абсолютно верим в рынок и верим, что российское правительство хочет создать условия, в которых бизнес может расти и процветать.

– Но в России многие профессионалы автопрома считают, что в свое время Ford сделал ошибку, купив слишком маленький участок земли для своего петербургского завода, и теперь вам фактически негде строить новые производственные мощности и расширять производство.

– Для тех размеров рынка это было разумное решение. Надеюсь, что Ford будет служить все большему числу россиян.

– Вы можете себе представить, что в обозримом будущем Ford вновь поглотит какую-нибудь автомобильную компанию? К альянсам с другими автопроизводителями Ford готов?

– Альянсы есть и будут: мы партнеры с PSA Peugeot Citroen по двигателям, у нас важное партнерство с General Motors в Китае. Но сейчас у нас правильный размер, и мы верим, что Ford может расти и развиваться как Ford.

– В конце августа вы заявили, что в будущем Ford Motor Company может сократить число моделей до 20–25. Так сколько все-таки – 20 или 25?

– Я назвал число 20–25 просто для того, чтобы подчеркнуть, какое значение мы придаем собственно бренду Ford и какое сокращение произошло со времени Premier Automotive Group, когда у нас было 97 моделей.

– Сколько самолетов Boeing сейчас в распоряжении руководства компании Ford?

– У нас нет Boeing.

– Не поверю, что вы используете Airbus.

– (Смеется.) У нас нет самолетов – мы используем для перелетов чартеры.

– Сегодня вы, спасший легендарную компанию, национальный герой. Вы себя таковым ощущаете?

– Я счастлив служить Ford. Мне выпало счастье служить двум легендарным компаниям – Ford и Boeing – компаниям, обеспечивающим одну из главных функций в современном мире: безопасное передвижение. Сразу двум – это фантастика!.