Советы консультанта: Бремя незавершенки
Я был тогда начинающим консультантом и не знал, что без оргдиагностики нельзя начинать работу, даже если клиент ее не приемлет. А дело было так. В 1992 г. директор одного завода пригласил меня помочь ему, как он выразился, «внести дух перемен» в застойную ситуацию постсоветского предприятия. Мы провели деловую игру и создали несколько проектов серьезных изменений. Клиент был доволен, а я уехал, обещав вернуться через пару месяцев для обсуждения результатов... Но что-то приглашение задерживалось. Звоню директору. Тот: «Да-да, вот разберемся со сверхсрочными делами и оценим ход намеченных проектов». Наконец я приехал. И принял полную меру горьких разочарований: все пришло в подобие движения лишь накануне моего появления. Да и то успели только восстановить уже забытые идеи. Какая неудача!
Подобные неудачи повторялись и потом. Пришлось задуматься: почему даже весьма перспективные нововведения, одобренные, даже инициированные начальниками, застревают на полпути без очевидных причин, уходят в песок без остатка? Мои товарищи-консультанты тоже жалуются: незавершенка заела. Из-за нее срываются контракты, страдает репутация, появляется неуверенность.
С причинами я разобрался вот как: на первом месте среди них... нет, не то, что вы думаете. Сопротивление, конечно, есть, причем всегда, но валить все на него не стоит. Есть причина посильнее: эпилептоиды! Да, среди психотипов есть и такой тип. Помимо прочих его особенностей – склонность бурно начинать изменения, но и быстро остывать к ним, не доводить до конца. Ему трудно связывать насущные, текущие дела со стратегическими задачами. Ему свойственна культура «последнего часа», все делается аврально, когда дальше откладывать невозможно. Он не любит и не умеет детализировать процесс, раскладывать его на цепь взаимосвязанных звеньев. Он прекрасный визионер, стратег. Зато регулярный менеджмент не для него.
Такой руководитель все управление сводит к принятию решений. А вот их осуществление выпадает из его внимания. И еще: его сильно впечатляют модные новинки в управлении и технологиях.
В нашей стране, наверное, таких предпринимателей больше, чем в других. Пока рынок был свободен, а конкуренция слаба, энергия была важнее расчета. Эпилептоидов надо уважать, им надо помогать. Как? Прежде всего необходимо вовремя опознать. Но его не определить ни по полу, ни по возрасту, ни по должности, ни по профессии, ни даже по разговору. И тесты мало помогают. А вот оргдиагностика, особенно развивающее диагностическое интервью, поможет. Там есть вопросы о причинах проблем, неудач. И кто-то из респондентов обязательно скажет (ведь конфиденциально!): «У нас уже немало было попыток улучшить положение, но все они бросались на середине пути. Ни один инновационный проект мы не закончили». Почему? Скорее всего, намекнут на такой стиль руководства «самого».
Так что, эпилептоиды неконсультабельны? Инновационно непригодны? Не теряйте надежду.
Во-первых, эпилептоидность может идти не от психики, а от культуры: просто рос человек в такой среде, где так было принято, и заразился необязательностью от начальства и коллег. Но дремлющая системность в нем есть. Надо лишь помочь ему понять себя. И в режиме управленческого коучинга усилить, развить стремление и умение доводить начатое до конца.
Во-вторых, такой психотип обычно не один, в команде найдутся руководители других психотипов: рациональных, системных. Реализацию нововведений хорошо бы возглавить именно таким. Да и сами эпилептоиды, чувствуя на практике этот свой недостаток, стремятся заполучить в команду людей системных.
И что же? Вот пример. Пригласила меня как-то владелица оптовой фирмы. В ходе оргдиагностики выяснилась острота этой самой проблемы. «Я хорошо понимаю, – признавалась она, – не будь я хозяйкой бизнеса, вряд ли кто-то стал бы терпеть мой такой непоследовательный стиль». Нашлось и решение: руководителя службы IT повысили до вице-президента с одной главной задачей – упорядочить управление, покончить с незавершенкой. Уж очень были привлекательны его страсть к порядку, умение все раскладывать по полочкам, говорила она. Но мало-помалу его действия стали раздражать начальницу, они ограничивали ее решения и управленческие привычки. Контраст двух психотипов дошел до несовместимости. И классный системщик уволился. Иначе говоря, подобное дополнение дается трудно и не всегда.