Мы хотим стать частью бизнеса наших клиентов

Школа бизнеса IMD – один из первопроходцев в сфере неклассического, т. е. неуниверситетского, бизнес-образования. Созданная почти 20 лет назад на базе центров менеджмента компаний Alcan и Nestle, она совершила революцию в бизнес-образовании. Школа отказалась от пожизненного найма профессоров, ввела принцип собираемого по модулям диплома EMBA, треть бюджета идет на разработки новых практик менеджмента. IMD постоянно находится в поиске новых идей, сейчас она хочет быть более вовлеченной в бизнес своих клиентов. Декан школы по внешним связям Шон Михан рассказал, как это будет работать, «Ведомостям».

– Как повлиял на ваш бизнес экономический кризис?

– Самих бизнес-школ перемены почти не коснулись, особенно классических школ менеджмента при университетах, которые меняются медленно. Сейчас консалтинговые компании пытаются выйти на рынок корпоративного обучения, что привносит новизну в процесс обучения.

Такие школы, как наша, гораздо мобильнее, поэтому мы тоже продолжаем развиваться. На корпоративный сектор давно приходится половина нашего портфеля, и мы рады, что во время кризиса компаний, которые решили двигаться вперед, формируя нам новые запросы, было больше, чем тех, кто сократил инвестиции в обучение и разработку стратегий. У нас вырос спрос на программы EMBA и MBA. Так, на полный курс MBA было подано на 10% больше заявлений, чем в прошлом году, – примерно 500. То есть конкурс составил 5,25 человека на место. Но число обучающихся в классе не изменяется в зависимости от того, сколько заявлений подано.

– Разделяете ли вы мнение, что кризис – лучше время для получения диплома MBA?

– Я думаю, что это заблуждение. Для человека важно быть постоянно занятым чем-то, чтобы мозг вcе время работал. Учиться на MBA не в самой лучшей школе только ради того, чтобы получить степень, – пустая трата денег.

– Получается, что изменения на рынке не отразились на вас и вам не пришлось что-то спешно предпринимать?

– Напротив, мы ринулись обновляться, хотя я и не могу сказать, что это исключительно реакция на кризис. Мы не стали вводить программы «Как преодолеть кризис». Я не вижу в этом смысла. Подготовка руководителей – среднесрочный или долгосрочный процесс.

Мы хотим быть более гибкими. Для этого мы открыли новую модульную программу ускоренного обучения руководителей (AEDP), аналог нашей традиционной программы обучения менеджера (PED). Отличие в том, что теперь слушатель проводит не пять плюс пять недель в школе, а только три, хотя общее время обучения составляет те же 12 недель.

Мы размышляем над тем, что такое сегодня лидерство. В этом году мы открыли программу «Лидеры мирового бизнеса» (Leading the GlobalEnterprise, LGE), цель которой – получить ответ на вопрос о новых лидерах. Мы должны спросить нынешних руководителей, готовы ли они к значительному увеличению роли национальных инвестиционных фондов, фондов прямых инвестиций, семейного бизнеса на рынке. Готовы ли они к работе в условиях усиления таких центров, как Бразилия, Африка, Китай, Ближний Восток, Юго-Восточная Азия – новой поляризации, которая пришла на смену схеме Восток – Запад? Мир очень изменился. В Западной Европе правительства стали владельцами капитала. И вам придется вести с ними дела. Мы решили создать эту программу, чтобы выяснить, достаточно ли глубоко обсуждается проблема, и переориентировать людей на новую ситуацию.

Не время аналитиков

– В последние годы было создано несколько глобальных альянсов школ менеджмента. Как вы видите будущее бизнес-образования?

– Я считаю, что для того, чтобы выделяться, а соответственно, процветать, нужно стать частью системы, а не оставаться наблюдателями, аналитиками. Школам бизнеса нужно участвовать в принятии решений, стать лабораториями по разработке практики менеджмента.

Существует единственный способ достичь этого: мы должны действовать не в одиночку, нужно сотрудничать не только с другими школами, но и с гуманитарными институтами, правительствами, компаниями и участниками медийного рынка. Нас беспокоят такие вещи, как права на интеллектуальную собственность. Но мы верим в свободный и открытый обмен информацией между школами, хотя, возможно, нам это может навредить.

Еще больше мы верим, что наш главный партнер – наши клиенты. Одна из вещей, которую компании просят нас делать чаще, чем раньше, – присоединиться к ним на пути к росту и реформам. «Будьте нашим партнером, станьте частью нашего бизнеса», – говорят они нам.

– Как может выглядеть такое партнерство?

– Мы всегда стремились работать с компаниями, добивающимися перемен. Источник инноваций в нашем портфеле, в том числе те две новые программы, о которых я уже упомянул, – такие компании. Благодаря откликам компаний мы полностью перестроили пятидневную программу «Добиться лучших показателей» (OWP). Не надо ждать, пока программу постигнет неудача, нужно обновлять ее.

Приведу в качестве другого примера клиента – одну из мировых телекоммуникационных компаний со штаб-квартирой в Европе. В компании посчитали, что она недостаточно хорошо подает себя рынку. «У нас есть план, но мы считаем, что наши сотрудники недостаточно подготовлены к его осуществлению, нам нужно вмешательство со стороны», – сказал нам топ-менеджмент компании. IMD обыскала весь мир, прежде чем нашла в Латинской Америке кандидатуру для разработки плана и активного вмешательства в дела клиента. Мы пришли в компанию, рассказали о том, что можем для нее сделать, получили карт-бланш на реализацию плана и стали работать с ее топ-менеджерами, постоянно модифицируя программу, потому что ситуация быстро менялась по мере того, как мы ее осуществляли.

– Вы приехали в Москву, чтобы найти таких клиентов?

– В России условия для инноваций лучше, чем на многих стабильных рынках, руководители молоды и научены преодолевать гигантские препятствия, чтобы добиться перемен. Поэтому нам интересно найти здесь единомышленников.

– Как вы будете строить партнерские отношения с правительствами?

– Более 20 лет назад у нас установились деловые отношения с правительствами и правительственными холдинговыми компаниями в развивающихся странах, в том числе в Китае и Бразилии. Мы работали с академиями, где обучаются государственные чиновники, которых потом направят работать в эти холдинговые компании. Таким компаниям мы помогаем найти модели предприятия, соответствующие стратегии правительства.

В России сейчас осуществляется много новых проектов, таких как «Роснано», и заслуга правительства в этом большая. Я знаю, что у вас многие из этих программ подвергаются критике, но отношение к ним по всему миру очень позитивное. Несомненно, помощь в осуществлении таких программ должны оказывать организации не только в России, но и по всему миру.

В последнее время у нас из России больше корпоративных клиентов. У нас проходили обучение и государственные служащие, но в России нет цельной системы обучения чиновников, как, например, в Китае. Одна из целей нашего визита в Россию – выяснить, насколько в этой сфере возможно планирование.

– Собираетесь ли вы разделить с партнерами риски за ошибки?

– Мы несем ответственность за ошибки, но пока не знаем, как это будет работать. Тем не менее мы связаны с бизнесом теснее, чем любая другая бизнес-школа в мире. Наша задача – сделать так, чтобы предприятие работало. Сейчас время грандиозных перемен, когда создается будущее, как можно не принимать в этом участие?

Знаток потребителей

Шон Михан давно интересуется практическим применением менеджмента, сфокусированного на потребителе. Он разработал и внедрил программы развития менеджмента в Credit Suisse, PricewaterhouseCoopers, Caterpillar Overseas S.A., KLM – Air France, Swiss Re и Toyota. Он уверен, что большинство менеджеров для привлечения и удержания потребителей стремятся предложить им нечто уникальное. Но товары разных производителей все труднее отличить друг от друга, а потребители все менее довольны. Он утверждает, что потребителей не интересуют незначительные различия брендов. В действительности они хотят качественных товаров и надежных услуг. Однако большинство компаний постоянно терпит неудачу в удовлетворении этих нужд.