Советы консультанта: Время тонкой настройки
Все чаще руководители признаются, что время простой и грубой настройки бизнеса проходит. Наступает пора использовать те резервы организаций, которые раньше казались незначимыми. Это как пробурили скважину в мощный нефтяной пласт – и фонтан выдает под естественным давлением избыток природного продукта. А когда давление спадает, приходится выискивать лакуны разных емкостей. Для этого нужны более сложные технологии и аппаратура. Также и в бизнесе: норма прибыли снижается, конкуренция усиливается, спрос усложняется...
Каков же набор современных методов тонкой настройки бизнеса? Он разнообразен и постоянно развивается. Приведу хотя бы два примера.
Конечно, все начинается с целей: на каких клиентских группах и каким ассортиментом вы можете обеспечить себе стратегическую доходность. Для этого нужна структуризация клиентской базы по многим признакам приоритетности. А далее – разработка конкурентных преимуществ для наиболее приоритетных групп клиентов. Одновременно приходится проводить анализ конкурентной среды. Мало кто из практиков умеет это делать точно. В большинстве случаев конкурентные преимущества, которые показывают мне предприниматели, имеют типичный недостаток: вместо них предъявляют просто факторы успеха. Например, крупный оптовик уверяет: «У меня два конкурентных преимущества – новейшая логистика и сильная управленческая команда». Я спрашиваю: «Как клиенты чувствуют на себе то и другое? Если ваши успехи привели к снижению цен для них, сокращению сроков поставок, расширению ассортимента, тогда ваши достижения превращаются в конкурентные преимущества». А много ли вы знаете компаний, методично отслеживающих изменения в фокусе конкуренции и тем более умеющих управлять ими? Даже само это понятие известно немногим.
Другой пример. По-старому было заведено так: есть у меня такая-то должность – стандарт, я под нее подбираю исполнителя с компетенциями и, если получается совпадение стандарта и компетенций, беру на работу. Теперь это должно остаться в прошлом. Все чаще мы сталкиваемся с тем, что должностной стандарт не улавливает потенциал работника. Должностные рамки оказываются шире или намного уже индивидуальных способностей конкретного исполнителя, а значит, мы либо грузим на него то, что он не в силах нести, либо же искусственно ограничиваем применение его возможностей. И тогда он работает вполсилы, страдает от нереализованности. Ущерб и ему, и компании. Однако обратный подход – через подстройку должности под индивидуальные способности работника – вызывает отторжение у наших руководителей: «Если этот сотрудник ушел, что, все переделывать под особенности другого?» А что вы думали? Да! Это более тонкое и сложное управление людьми. Фонтаны неразвитого рынка иссякают, приходится осваивать аппарат разработки невидимых прежде ресурсов.