Взгляд изнутри: Диалог со стрессом

Почему для проведения конкурса было выбрано лето – мертвый сезон?

– Много слухов было на рынке, что осенью возможна новая волна кризиса, и мы выбрали это время, чтобы компании до осени внимательно еще раз проанализировали свой бизнес.

Мы не включали в конкурс кейсы, которые предлагали решения, заведомо вредные для будущего компании, хоть и приносящие сиюминутную выгоду. К примеру, в одной IT-компании мне генеральный директор сказал, что сократил весь отдел HR за ненадобностью: мол, надо пользоваться моментом, пока сотрудники боятся потерять работу, готовы делать больший объем работы за меньшие деньги. Кейсы участвовали в конкурсе на условиях анонимности, но часть проектов все равно пришлось снять – компании испугались, что их вычислят.

– Какие тенденции вы бы выделили?

– Я бы разделила специалистов HR на две большие группы: одни считают, что западные технологии не работают совсем, и начинают изобретать велосипед. Другие, наоборот, слепо внедряют эти технологии. И только небольшая прослойка специалистов полностью адаптирует их под нужды компании.

Были интересные кейсы. Занятный подход к изменениям продемонстрировала одна крупная производственная компания: они были вынуждены сократить часть персонала, но понимали, что это осложняет коммуникации и провоцирует конфликты между подразделениями. В компании приняли решение инвестировать средства в дополнительную автоматизацию бизнеса – таким образом, снизив человеческий фактор.

– Компании предлагают много нестандартных

ходов?

– В целом ничего революционного. Но было несколько кейсов строительных компаний, которые, проанализировав свой бизнес, нашли конкурентные преимущества и выделили наиболее сильные свои подразделения АХО в отдельный бизнес и, предлагая эти услуги по аутсорсингу, компенсировали потери. Вообще, наиболее пострадавшая строительная сфера смогла предложить несколько интересных проектов. В частности, по инициативе AlCON Development участники рынка договорились создать общий корпоративный университет. Бюджетов на обучение персонала нет. Но у HR есть понимание, что обучать людей важно. Кто-то выделил помещение, другие направили сильных специалистов, и с сентября учебный центр начнет работать.

– Можно ли выделить характерные ошибки?

– В компании, которая не планировала сокращения персонала, руководство почувствовало, что сотрудники находятся в состоянии стресса, и решило со стрессом работать – в формате открытых диалогов. Но для сотрудников это стало дополнительным источником стресса. Изменения были проведены слишком резко. Люди восприняли такое поведение руководства как начало негативных изменений. Инициатива сыграла в минус.

Из нестандартных методов. В одной из компаний руководитель отдела продаж, молодой красивый мужчина, решил на пользу делу использовать то, что девушки в его отделе так или иначе стремятся выстраивать с ним отношения. Он объявил, что будет приглашать на обед ту, которая показывает более высокий результат.

Победил кейс «Норбита» – наиболее оригинальный. Компания осенью оказалась на грани банкротства. Было решено, что в поиске путей выхода из ситуации должен принять участие весь коллектив. Руководство рисковало, поскольку снизу могли быть инициированы неудобные решения. В итоге офис компании переехал из центра на окраину, одно подразделение доказало, что сможет эффективно работать удаленно. Были внедрены новые сервисы виртуального общения, новые методы работы с клиентами. Компания нашла для себя новые ниши.

– Какие выводы можно сделать?

– HR будет вынужден управлять персоналом, исходя из задач бизнеса. И если понимания необходимых изменений не будет, то погружение в кризис будет все глубже.