Михаил Болотин: Михаил Болотин, президент и совладелец концерна «Тракторные заводы» - интервью

– Наши кредиторы – крупнейшие российские банки: Сбербанк РФ, Внешторгбанк, «Ак барс», «Петрокоммерц», МДМ, Альфа-банк и др.

Концерн «Тракторные заводы», по словам Болотина, еще в сентябре начал готовиться к кризису. Концерн почувствовал его приближение, глядя на ситуацию своих зарубежных заводов. Они первыми ощутили падение спроса. Сейчас из-за резкого падения спроса на российском рынке «Тракторные заводы» переориентировались на экспорт, сократили 10 000 рабочих, законсервировали 1,5 млн кв. м площадей, говорит Болотин. Но стоит только концерну разобраться с долгами, как он снова продолжит агрессивную стратегию развития и скупки активов.

– Снижается ли цена на тракторы, возможно ли это в будущем?

– В целом цены не снизились, так как та экономия, которую мы получаем за счет снижения наших издержек, сводится на нет повышением тарифов на электроэнергию и повышением стоимости привлеченных средств (кредитов).

– Как повлиял кризис на «Тракторные заводы»?

– Для нас кризис – гениальный шанс существенно обновить и улучшить компанию. За последние полгода мы сделали столько изменений, сколько в период роста мы бы не смогли сделать достаточно долго. Мы оптимизировали производственные площади на 1,5 млн кв. м. Мы их законсервировали для будущего роста. Это позволило нам сэкономить около $1 млрд руб. в год. Мы исключили затраты на содержание этих площадей и оборудования (отопление, энергопотребление, техническое обслуживание).

– Как вы считаете, эффективна ли госпомощь машиностроению сегодня?

– Взгляды на это дело есть разные. Публичное желание оказать помощь есть и у федеральной, и у региональной власти. Федеральная власть реально разрабатывает механизмы, различные программы, чтобы достаточно крупным предприятиям оказать поддержку. Это и субсидирование процентной ставки, и программа занятости, и переобучение. Мы в этих программах активно принимаем участие. И, в принципе, несмотря на достаточно сложный механизм получения этой поддержки, механизм прозрачен. Понятно, что нужно делать, куда бежать и какие бумаги собирать; и большей частью зависит от активности самих предприятий. На региональном уровне работает такой же механизм поддержки. Если с федеральной и региональной властью у нас диалог, то от силовых структур – монолог, как из Салтыкова-Щедрина: «Разорю!» и «Не потерплю!». Имеется в виду, если не будете платить зарплату, при отсутствии сбыта, то «не потерплю». Если будете возражать, то «разорю».

– А банки занимают конструктивную позицию сегодня?

– По истечении 3–4 месяцев абсолютного непонимания банками ситуации в машиностроении их действия радикально изменились в положительную сторону – видимо, это влияние европейского воздуха на банкиров после отдыха. Ставки стали снижаться на межбанке. Для нас, реального сектора, ставки не снизились.

– Под сколько процентов сейчас можете занять?

– От 17% до 20% в рублях.

– Находятся ли акции концерна или заводов в залоге по кредитам?

– Нет, ни один пакет акций не заложен.

– Кто ваши основные кредиторы?

– Зарубежные банки сотрудничают с концерном?

– Все взаимоотношения с зарубежными банками мы, наоборот, пытаемся перевести в рубли. И они занимают самую неконструктивную позицию.

– Почему?

– Иллюзий по поводу зарубежных банков у меня нет. В первую очередь они нацелены на максимальное извлечение прибыли для своих материнских компаний, и развитие производства в России им глубоко безразлично.

– Это же их бизнес: давать деньги под как можно больший процент.

– Они не хотят понимать проблемы, ситуацию. Они хотят тройные, четверные залоги и заинтересованы даже не в дополнительных доходах, а в возврате тела кредита и инвестировании этих денег в экономику собственной страны.

– Концерн переводит все кредиты в рубли. Вы думаете, что курс рубля будет падать?

– Думаю, что курс будет падать, потому что непонятно, как при уменьшении доходности бюджета государство будет выполнять все социальные программы, которые сейчас запущены, и останавливать их просто невозможно. При этом ведущие аналитики мира заявляют, что в ближайшее пятилетие цена на нефть не должна превышать $60–80 за баррель, и, собственно, возникает вопрос: а откуда будут браться деньги?

– А сегодняшний уровень стоимости нефти в районе $70 за баррель, на ваш взгляд, стабильный?

– Думаю, что да. Потому что ожидания потребления энергоносителей у основных потребителей, в первую очередь Китая, не такие радужные. Общая динамика увеличения потребления энергоносителей в целом будет замедляться. Почти все страны приняли крупномасштабные финансовые программы по развитию альтернативных источников энергии. И достаточно большие шаги вперед [в этой области] проделали экономики развитых стран, в первую очередь Европы.

– А вы как-нибудь меняете свои технологические процессы с учетом появления экологически чистого топлива?

– Да. Мы, несмотря на кризис, участвуем в разработках электромеханических трансмиссий. Это аналоги гибридного двигателя для автомобилей. Они будут использоваться на больших тракторах. [В обычном двигателе] маховик от дизельного двигателя через вал передает крутящий момент на трансмиссию. КПД этого действия порядка 60%. В новом же силовом модуле сначала дизельный двигатель передает крутящий момент на электродвигатель, затем электродвигатель уже приводит в движение передаточный механизм колеса. При этом КПД увеличится до 80%. Также это приводит к уменьшению износа, уменьшению потребления топлива и т. д. Такие силовые модули будут использоваться на всех моделях мощнее 400 л. с. для гражданских и военных транспортных средств.

– Как скажется на цене трансмиссии?

– Ставится задача уместиться в ценовые и весовые характеристики массовых аналогов.

– Недавно огласили бюджет на 2010 г. Инвестиции в инфраструктурные проекты там сильно сокращены. А большая часть продукции компании как раз приходится на строительную технику. Как вы относитесь к сокращению и что планируете делать?

– Мы к этому относимся с пониманием, как к восходу солнца. Нас это, безусловно, не радует. Эта мера вынужденная для бюджета. Сейчас наши основные усилия [сфокусированы] на экспорте в те страны, которые эти программы не сократили. Это в первую очередь Индия, Алжир и Китай.

– Может ли Россия как-то преодолеть технологическое отставание в машиностроении от западных стран и что для этого нужно?

– Никакого грандиозного отставания – то, что пишут наши популисты-политологи: на поколение либо на десятилетие – такого отставания никогда не было и нет. Есть глубокая иллюзия: наш потребитель по непонятным причинам желает получить машину того же качества, что и западная, но по цене в три раз меньше. Российский производитель в состоянии делать машины такого же качества, как и европейский, но и цена будет такая же, максимум на 5–10% ниже, чем зарубежные аналоги. У нас сложилась парадоксальная ситуация: те же самые люди делают самое лучшее оружие в мире, при этом говорят, что мы делаем самые плохие машины в мире. Так не бывает. Делается это на одном и том же оборудовании, одна и та же технология. Цена разная.

– Какая ситуация с производством оборонной техники?

– По нашему дивизиону спецпродукции мы обеспечены заказами на ближайшие пять лет. Отношения с Министерством обороны и Рособоронэкспортом у нас достаточно эффективные. Платежи идут, все работает как часы. Мы подходим к рособоронзаказу как к обыкновенному бизнесу и закладываем туда все те же самые риски. Традиционно Минобороны делает аванс в I квартале текущего года. Понимая то, что это будет не I квартал, а чуть позже, мы за собственные деньги производство авансируем в IV квартале предыдущего года. Соответственно, мы укладываемся во все графики. 15 сентября мы досрочно сдаем всю технику для госзаказа 2009 г.

– А что будет на мощностях после?

– К этому времени у нас как раз подходят экспортные заказы. Мы успели закупить бронелист и теперь спокойно можем работать на нем полтора года. До кризиса цена на металл росла каждый месяц, и мы старались отвлекать деньги, делать запасы металла, чтобы не попадать на повышение цен. Сейчас закупочная политика изменилась кардинально. Цены снизились максимум на 3–5%. Наш металл практически не подешевел, дело в профиле и количестве: поставки вагонные, а не эшелонные. На материалы приходится порядка 60% себестоимости продукции.

При этом парадоксально, что тариф на электроэнергию увеличился на 25–30%. У нас существенные разногласия с энергетиками по этому поводу. И политика энергетиков вызывает серьезные опасения. Компании в увеличение тарифа закладывали свои безумные инвестиционные программы. А сейчас тихо-мирно, кулуарно подписывают всякие бумажки, отказываются от инвестпрограмм, ссылаясь на то, что лишние мощности не нужны. Но при этом тарифы не снижают. Как-то все это нелогично: если нет потребности в мощностях, нет потребности в инвестпрограммах, то пусть снижают тарифы. На электроэнергию приходится порядка 5–8% себестоимости, что, на наш взгляд, очень много. Когда об этом будут говорить все предприятия, какой-то разумный баланс придет.

– У концерна до кризиса были амбициозные планы по вводу новых продуктов. Какие из них будут реализованы?

– Программы выпуска новой техники будут все реализованы. Другое дело, что мы в ситуации по рынку изменили приоритетность этих программ и вывод их на рынок. Приоритетны сейчас колесные трактора класса 2–3, гусеничный трактор класса 5, который заканчивает проходить полевые испытания. А также гусеничный экскаватор и телескопический погрузчик, которые мы отдадим на испытания в IV квартале.

– Сколько проходит времени от разработки модели до потребителя?

– От принятия решения о производстве той или иной [модели до ее выпуска] проходит два года.

– Какие сегменты вашего бизнеса кризис задел меньше всего?

– У нас увеличение поставок по всей номенклатуре продукции для сельского хозяйства, по военной продукции – в силу наличия госзаказа и экспорта, по запчастям у нас был сезонный спад в I квартале, сейчас объем продаж восстановили до уровня докризисного. По железнодорожному дивизиону объем выручки остался на уровне прошлого года: структура продаж изменилась, сейчас делаем больше новых вагонов, объем ремонтных работ снизился. Наибольшее падение произошло в секторе дорожной строительной техники – на 80%.

– Как можно выйти из этой ситуации?

– Экспорт. Это традиционные наши рынки – Индия, страны Ближнего Востока. Сейчас законтрактовано много машин на Алжир, Египет и будем двигаться в сторону Китая.

– А есть видение того, когда может ожить российский рынок дорожной строительной техники?

– Я ожидаю достаточно сильное оживление во II квартале 2010 г. Оно будет связано с развитием инфраструктурных проектов: их надо запускать, даже если они спорные. В период с 1975 по 1998 г. Госпланом СССР было подготовлено более 100 крупномасштабных инфраструктурных проектов (гидросооружения, мосты, тоннели, мелиорация и др.). На мой взгляд, по этим проектам нужно провести ревизию и приступить к их реализации.

– Но ведь инвестиции в инфраструктурные проекты сокращают...

– Я надеюсь, что понимание того, что так делать неправильно, к нашим профильным министерствам все-таки придет.

– В прошлом месяце подписали два концессионных соглашения на строительство платных дорог. Как вы думаете, они как-то изменят ситуацию с себестоимостью строительства дорог? Или увеличат объем строительства?

– Думаю, что это просто капля в море. Все зависит опять же от стоимости привлеченных денег на реализацию этого проекта. На пилотном проекте, может, все и будет красиво, но, если все это тиражировать, непонятно, что будет.

– На ваш взгляд, насколько завышена стоимость строительства дорог в России?

– Вопрос в соблюдении технологий при строительстве дорог. Строительство дороги с твердым покрытием стоит реально дорого. Вопрос, какую доходность закладывают подрядчики. Смею предположить, что подрядчики закладывают свою доходность 100%. Построить дорогу, соблюдая всю технологию, с такой рентабельностью невозможно. Поэтому наверняка строительство ведется с нарушением технологий. И, как результат, мы эти дороги и ремонтируем ежегодно.

– Говорят, что у нас дороги дороже из-за плохого климата, это так?

– Считаю, что это нелепая отговорка. У нас разработано много технологий, которые рассчитаны для строительства в различных климатических условиях.

– Какие сегменты вашего бизнеса сейчас наиболее рентабельны?

– Сейчас практически везде рентабельность либо отрицательная, либо нулевая. Инфраструктура осталась та же, но за счет падения объема продаж дорожно-строительной техники рентабельность в целом по концерну снизилась.

– Как сокращаете число сотрудников?

– Численность концерна за 1,5 года сократилась на 10 000 человек до 35 000 сотрудников. У нас помимо естественного сокращения численности сотрудников изменилась структура персонала вообще. В начале 2007 г. основных рабочих было 30%, вспомогательных – примерно 40% и руководящего состава – порядка 30%. На первое июля 2009 г. мы достигли соотношения: основные рабочие – 50%, вспомогательные – 28%, оставшееся – руководящие.

– А сколько, на ваш взгляд, должно работать в идеальном варианте?

– Без изменения технологии и модернизации численность сократить не представляется возможным. Если провести модернизацию, при тех площадях, что мы сегодня имеем, можно достигнуть 20 000 человек. Выработка на одного рабочего у нас уступает западным компаниям в два раза.

– Вы разработали программу инвестиций – около 20 млрд руб.

– Такая программа у нас есть, она получила принципиальное одобрение в министерстве промышленности, соответственно, мы эту программу будем защищать на правительственной комиссии у первого вице-премьера Игоря Шувалова.

– Зачем?

– Для того чтобы структурировать свой кредитный портфель, снять с себя нагрузку по процентам, по обслуживанию долга. Рассчитываем на госпомощь, на госгарантии. Мы не нуждаемся в новых деньгах, мы нуждаемся в снижении процентной нагрузки по полученным кредитам.

– Сколько вы планируете реструктурировать, как и на какой срок?

– Желания достаточно оптимистичны. Конкретно сейчас конкретные модели обсуждать бы не хотел – они обсуждаются с банками и правительством. Мы планируем реструктурировать свой портфель примерно в 30 млрд руб. (общий долг компании – около 36 млрд руб. – «Ведомости»).

– Вы же хотели продать допэмиссию акций для снижения долговой нагрузки?

– У нас остались оба сценария. Мы продаем часть портфеля [акций] и деньги идут на погашение [части долга] – либо мы не продаем и просто реструктурируем долги.

– До какой доли вы готовы сократить свой пакет акций?

– Блокирующий пакет готовы продать.

– По-прежнему хотите финансового инвестора, который не будет участвовать в управлении?

– Да.

– Европейские активы сегодня прибыльны?

– Они не убыточны.

– Довольны ли вы приобретениями?

– Да. Во-первых, они для нас являются очень эффективным индикатором по реальному рынку продукции в нашем секторе. Не то, что нам пишут непонятные переводные статьи. По нашему литейному предприятию в Германии мы четко видим падение заказов от крупнейших мировых производителей машиностроительной продукции от 20% до 60% по разным видам машин.

– В какой период спад был в наиболее активной фазе?

– С прошлого лета до весны 2009 г. Для нас это было сигналом. Мероприятия по подготовке к кризису мы начали у себя в компании уже с сентября. А все финансовые аналитики писали, что это временный спад. Переговоры с банками мы начали в сентябре. И первым, кто достаточно позитивно и адекватно отреагировал, был Альфа-банк. В сентябре мы свой портфель в «Альфе» пролонгировали, условия для нас не ухудшились. Мы просто дали дополнительные залоги и удлинили срок [займа].

– Вам скоро предстоит оферта по облигационному займу.

– 3 августа мы прошли оферту по «Промтрактору». К выкупу были предъявлены небольшие пакеты, в основном частных инвесторов. С крупными инвесторами нам удалось договориться о реструктуризации облигаций до двух лет. Мы увеличил ставку до 18%. В октябре будет последняя оферта на 3 млрд руб. Как мы ее пройдем, говорить еще преждевременно. Круг держателей по всем трем выпускам облигаций примерно один и тот же.

– Какая часть активов сегодня заложена?

– Мы закладываем производственные активы, оборудование и недвижимость. Свободных есть еще 2 млн кв. м. У нас есть отдельные свободные законсервированные производственные активы во Владимире, Красноярске, Петрозаводске.

– Они сейчас что-то стоят?

– Сейчас «что-то стоят» – понятие условное.

– Вы говорили, что в Китае, Индии и Нигерии строить намного дешевле. За счет чего?

– Начнем с того, что там другой климат. Как мы говорим о строительстве в Индии и Нигерии, там отсутствует проблема строительства утепленных производственных сооружений и структура энергетики там совершено иная, понятия отопления нет. У нас полгода зима – там нужно поставить несколько кондиционеров для технологических процессов. Тарифы на электроэнергию не выше наших. Во-вторых, там сборочные производства. Оборудование, которое там потребуется, не требует больших инвестиций. Это будет узловая сборка, основные компоненты будут привозиться из России, недостающие компоненты будут приобретаться на внутреннем рынке или рынках соседних стран. Локализация в Индии требуется до 40%, в Китае требований жестких нет, но там выгоднее на локализацию перейти самим.

Проект в Индии мы запускаем на будущий год, еще через год запускаем проект в Китае. В Нигерии мы сейчас заканчиваем предварительную проработку по номенклатуре продукции, которую мы там будем собирать.

По нашему опыту строительство сборочного производства в Канаше нам обошлось со всей инженерией в $1000 за 1 кв. м. В этих странах мы получаем примерно $200–250 за метр.

– Как там с коррупцией?

– Мы с этим не сталкиваемся (улыбается).

– А полностью переносить туда производство не планируете?

– Нет. Дело в компетенциях. Трансмиссии подобного уровня может производить только Caterpillar, Komatsu и КТЗ. А трансмиссия – это 60% трактора, все остальное – железо, обвесы, кресла – делают все. В другие страны переносим продукты, которые у нас производятся годами, продукты зрелые либо те, которые у нас уже стоят в планах на снятие с производства. Новейшие разработки мы не планируем переносить за рубеж.

– А в Латинскую Америку вы поставляете совсем незначительный объем продукции...

– Мы считаем, что входной билет туда слишком дорогой в сравнении с теми странами, которые я перечислил выше. Реально там доминируют американские компании, которые предоставляют уникальные финансовые условия для своей техники. И мы конкурировать с ними не можем.

– Чем они отличаются от ваших?

– Они дают оборудование с 5%-ным авансом в лизинг на 10 лет. А мы желаем предоплату (смеется).

– Возможно ли у нас создать подобные условия, создать у себя лизинг-подразделение?

– Это вопрос не механизма, а рисков. Создание кэптивной лизинговой компании – это исключительно вопрос того, как будут распределены риски, а не механизма.

– Во сколько вы сейчас оцениваете свою компанию Dunham-Bush (производитель систем охлаждения)?

– Сейчас я бы не взялся оценивать ни одну из компаний. Объем продаж Dunham-Bush за последний год вырос на 30% до $200 млн, компания развивается, движется, провела ребрендинг. Рентабельность Dunham-Bush – порядка 15%.

– Вы внимательно следите за компанией, часто летаете в Малайзию?

– Раньше летал часто. Но из-за отсутствия времени и кризиса мы перешли на видеоконференции. Это эффективнее, чем летать на сутки в Куала-Лумпур.

– Сейчас вы единственный собственник компании?

– У нас 94%. Мы покупали компанию, когда она котировалась на Малазийской бирже, мы сделали публичную оферту, и нам предложили в совокупности такой пакет.

– Вы все еще рассчитываете привлечь туда инвестора?

– К нам постоянно обращаются более крупные технологические компании, американские и японские, для того чтобы войти в состав акционеров. Dunham-Bush работает в сегменте сложной климатической техники. Приходят большие компании с достаточно большой линейкой, но у них именно в этом сегменте белое пятно. До кризиса вели активные переговоры. Но сейчас все свои инвестиции приостановили. Мы готовы к переговорам о продаже пакета до 49%, рассчитываем получить не менее $250 млн.

– Dunham-Bush планировала совершать покупки за рубежом и в России. За последний год что-нибудь было приобретено?

– Слава богу, мы не успели это купить. Сейчас мы все приобретем на порядок дешевле. Раньше компании выставляли нереальный ценник, теперь к ним пришло осознание, что, видимо, кризис их касается тоже. Думаю, что сделки будут закрыты осенью, это компании в том же сегменте. Могу сказать, что одна компания в Австрии, одна компания Италии и компания в Америке. В соответствии с бюджетным планом компания потратит не более $15 млн. Dunham-Bush самостоятельно привлекает финансирование, там достаточно эффективный совет директоров, молодой энергичный директор, которого мы пригласили из Америки.

– Есть долги у компании?

– Текущие долги – порядка $30 млн.

– Планы по достижению «Тракторными заводами» капитализации в $10 млрд к 2011 г. еще в силе?

– Эти планы были рассчитаны на новые приобретения в период роста. Сейчас мы, конечно, эти планы пересматриваем. Но тем не менее общая агрессивная тенденция развития компании сохранится.

– Если бы сегодня начинали бизнес с нуля, за что бы взялись?

– На сегодня лично я пошел бы в биологию. Раньше это было на уровне ощущений, а сейчас это реальная наука. Но для того чтобы инвестировать куда-то, нужно навести порядок в собственном доме.

– А чем вы занимались до «Тракторных заводов» кроме торговли редкими металлами?

– У нас была компания «Ипроком», параллельно достаточно много бизнесов, куда мы инвестировали эти [полученные от торговли] средства для диверсификации. Владели торговой сетью «Гулливер», инвестиционным фондом, были инвестиции в различные производства. На тот момент текущая ликвидность у нас была вполне приличная. В конце 90-х я со своим младшим партнером Дмитрием Купрюниным приняли решения все эти проекты закрыть, продать либо отдать в качестве бонусов менеджерам и сосредоточиться на двух проектах: развитие компании «Ипроком» и инвестиции в предприятия, которые нам были понятны.

– А сейчас что с Купрюниным?

– Он как был моим партнером, так и остается. Сейчас он член совета директоров материнской компании, голландской (Machinery & Industrial Group N.V.), отвечает за НИОКР. У него есть доля в моей доле [«Тракторных заводов»]. Когда легализация закончится, моя доля уменьшится, появится доля у Купрюнина.

– Насколько уменьшится?

– Это предмет дружеских переговоров (улыбается).

– Почему вы решили сменить название материнской компании c КТЗ на M&IG NV?

– Изначально, когда мы оперировали на рынке как производитель бульдозерной техники с ограниченным модельным рядом – были локальным оператором на российском рынке, но по мере развития компания стала национальным игроком на рынке сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Бизнес-сообщество и потребители представляли нас как производителей только тракторов, на самом деле мы производим 45 моделей машин (начинали с двух моделей). Мы проводим репозиционирование концерна как компании – интегратора национальных и международных инфраструктурных проектов, которая производит все оборудование для осуществления крупномасштабных работ в области мелиорации, комплексного внедрения современных технологий для возделывания различных сельхозкультур, лесопереработки, строительства дорог и других сложных инженерных сооружений.

– Есть ли какое-то преимущество у российского рынка?

– Когда мы говорим о преимуществах российского рынка, его в первую очередь надо сравнивать с европейским. Европейский рынок машиностроения – это зрелый рынок, на котором уже годами существует баланс спроса и предложения. При этом предложение четко подкреплено финансовыми возможностями потребителя. Там идет реальная конкурентная борьба продуктов различных производителей за ликвидного потребителя. У нас рынок крайне неструктурированный. Спрос существенно превышает предложение, но спрос, не подтвержденный возможностями. Все хотят купить, но ликвидного потребителя, подкрепленного финансированием, нет. Если у нас все-таки будет решена проблема финансирования, то емкость российского рынка существенно увеличится. Она может вырасти от 200% до 300%. Это касается любого сектора машиностроения. Сейчас главная проблема – финансирование потребителя.

– На других развивающихся рынках такой проблемы нет?

– Все проблемы те же самые. Универсального решения нет. Механизмов такое множество... Если вы посмотрите, банк оказывает порядка 50 услуг. Нормальный человек, как правило, пользуется тремя – перевод денег, снятие денег и хранение денег.

– Расскажите, что все-таки произошло с IPO «Тракторных заводов» на Франкфуртской бирже?

– Есть медицинский факт, что акции сегодня котируются, капитализация – около 3 млрд [евро], объем торгов незначителен.

Болотин о курсе рубля и цене на нефть

Концерн «Тракторные заводы» переводит все кредиты в рубли. Болотин: «Курс будет падать – непонятно, как при уменьшении доходности бюджета государство будет выполнять все соцпрограммы. Ведущие аналитики мира заявляют, что в ближайшие пять лет цена на нефть не должна превышать $60–80 за баррель, и возникает вопрос: а откуда будут браться деньги?» Сегодняшний уровень стоимости нефти в районе $70 за баррель Болотин считает долгосрочным: «Ожидания потребления энергоносителей у основных потребителей, в первую очередь Китая, не такие радужные. Общая динамика увеличения потребления энергоносителей в целом будет замедляться. Почти все страны приняли крупномасштабные финансовые программы по развитию альтернативных источников энергии».

НА РАБОТЕ И ВНЕ РАБОТЫ

Обычно Михаил Болотин ездит отдыхать ненадолго в Италию или Францию. «Отдыхать могу максимум неделю. Потом чертовски хочу работать», – говорит он. В этом году Болотин отдыхать не планирует. «В выходные тоже приезжаю [на работу], читаю в тишине всякие умные бумажки», – рассказывает Болотин.