Шалва Бреус: «Рейдерская атака – это как бой с тенью», - Шалва Бреус, председатель наблюдательного совета целлюлозно-бумажного комбината «Волга»

В начале 2000-х Шалве Бреусу надоело быть чиновником. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как ему удалось стать контролирующим акционером одного из крупнейших в России ЦБК – «Волги», почему в кризис комбинат наращивает объемы производства, а также зачем предприниматель финансирует современное искусство.

– Как получилось, что после госслужбы вы стали владельцем «Волги»?

– Меня пригласили на руководящую должность в эту компанию, и через некоторое время я смог воспользоваться опционом на небольшой пакет акций. Позже владелец 50% пакета – «Альфа-эко» решила выйти из этого бизнеса, и я предложил им MBO [management buyout]. Для меня это была очень удачная сделка, так как цены на бумагу вскоре пошли вверх и я смог быстро закрыть кредит, которым финансировалась сделка.

– У вас не было собственных сбережений на покупку акций ЦБК?

– У меня были сбережения, ведь до госслужбы я работал в бизнесе, но купить на них контрольный пакет «Волги» я бы не смог, несмотря на то что отрасль тогда была сильно недооценена.

– Уже в роли собственника вам пришлось отбивать рейдерскую атаку на предприятие. За полгода до начала атаки к вам с предложением продать ЦБК обращался «Базовый элемент». Вы связываете свой отказ с началом атаки?

– Действительно, вскоре после нашего отказа продать предприятие компании «Базэл» началась закончившаяся провалом попытка рейдерской атаки на ЦБК. Выводы делайте сами. Я же могу апеллировать только к фактам. В разгар конфликта всем покупателям нашей продукции – а мы работаем с крупными европейскими медиахолдингами – пришли на электронную почту качественно переведенные на английский язык большие объемы якобы имеющегося компромата на нас. Мы обратились за помощью в ФСБ и британское частное детективное агентство. И получили от них официальные заключения: письма были разосланы из офиса компании «Базэл». Сейчас история рейдерской атаки закончена. Волна претензий к нам откатила так же синхронно, как и появилась. Что касается налоговых претензий, то из 10 эпизодов мы выиграли восемь во всех четырех судебных инстанциях. По двум оставшимся эпизодам результат, думаю, будет приблизительно таким же.

– А что касается электронных писем, которые были отправлены вашим покупателям, – будете предъявлять претензии «Базэлу»?

– Юристы изучили этот вопрос, и у нас есть достаточно веских оснований для обращения в суд. Но, учитывая, что у «Базэла» в настоящий момент хватает собственных проблем, подавать на них в суд сейчас, по нашему мнению, было бы неправильно.

– Что сложнее – выживать в условиях рейдерской атаки или финансового кризиса?

– В случае с кризисом мы имеем дело с конкретными экономическими категориями: сокращением платежеспособного спроса, колебанием валютных курсов, ростом стоимости кредитов и т. д. В большей или меньшей степени понятно, как с этим работать. Рейдерство в его российском варианте имеет отношение к экономике приблизительно такое же, как взломщик сейфов – к банковской деятельности. Попытки захвата бизнеса плохо поддаются прогнозированию. Здесь мало объективных критериев, большая часть процессов происходит непублично, под ковром. Их не охватить аудитом или ревизией. Рейдерская атака – все равно что бой с тенью. И нередко объект атаки так и не узнаёт, кто же был заказчиком.

– Большинство российских ЦБК из-за кризиса сократили объемы производства. А ЦБК «Волга»?

– У нас цикличный бизнес. Около трех лет назад, находясь на верхней точке отраслевой экономической синусоиды, мы начали готовиться к кризису. Просто никто не мог предположить, что он будет не отраслевым, а глобальным. За это время мы вывели на аутсорсинг все непрофильные активы. Разработали и начали реализовывать программу сокращения издержек. Проводили крайне взвешенную кредитную политику. В результате предприятие вошло в кризис в хорошей спортивной форме, и сейчас мы находимся в более стабильном положении, чем многие в отрасли. У нас минимальная задолженность, реализована значительная часть инвестпрограммы. В частности, мы запустили американскую энергетическую установку, которая производит пар, утилизирует отходы и сведет экологический ущерб практически к нулю. Мы даже несколько увеличили объемы производства. 2–3 года назад мы сохраняли позиции на европейском рынке, хотя в то время выгоднее было работать в России. Нас даже пытались обвинять в том, что мы много экспортируем. Но мы не соблазнились сиюминутной прибылью в ущерб стратегическим интересам. Рынок можно потерять только один раз. На протяжении нескольких лет у нас действовали специальные маркетинговые программы вплоть до ежегодных гольф-турниров для крупнейших клиентов. Постепенно это принесло свои плоды. Нам удалось занять прочные позиции на рынках Германии, Франции, Италии, Турции, Ирана, Индии, скандинавских стран и т. д. И сегодня это стало одним из залогов нашей стабильности. Хотя, естественно, жаркое дыхание кризиса в затылок мы чувствуем. Покупателям сложнее платить, цены начали проседать. Но нам запаса прочности хватит.

– А с чем тогда связано снижение чистой прибыли по итогам 2008 г.?

– Главные причины – резкое удорожание электроэнергии почти на 34%, рост транспортных тарифов на 34,2%. У нас 1/3 расходов приходится на электроэнергию, и это ощутимый удар. В этом году мы выходим на оптовый рынок электроэнергии – на этом сразу сэкономим. Параллельно развиваем проект строительства собственной электростанции – в зависимости от мощности она обойдется нам в $80–160 млн. Надеемся, что нам удастся взять отказное оборудование (которое не смог оплатить заказчик) и сэкономить время и средства.

– Программу модернизации бумагоделательной машины будете продолжать?

– В бюджете на 2009 г. у нас зарезервированы средства на модернизацию 6-й машины. Сразу вслед за ней – 8-й машины. Плюс в условиях кризиса мы запустили серию небольших инвестпроектов с высоким уровнем окупаемости. Все они направлены на сокращение издержек и должны дать быстрый экономический эффект.

– Планируете приобретение подешевевших из-за кризиса активов?

– Известно: в кризис акционеры более охотно идут на продажу активов. До кризиса мы обращались к владельцам крупных ЦБК с предложениями о продаже или слиянии. Мы готовы были на максимально гибкие условия: хотите – 50% на 50%, хотите – мы уйдем в блокирующий пакет, а вы доплачивайте и получайте 75% минус 1 акция. Хотите – у нас будет 75% и, следовательно, мы вам доплатим. Хотите возглавить совет директоров – пожалуйста. Подход был гибким, потому что положительный эффект для отрасли от такого слияния сложно переоценить. Однако эти предложения наших собеседников на тот момент не заинтересовали. Теперь кризис доказывает, что в случае объединения общая эффективность работы предприятий была бы значительно выше. Я уверен: к концу года слияния или приобретения в отрасли произойдут. И мы к этому готовы.

– Кому именно вы делали предложения?

– Директор предприятия по моей просьбе разговаривал с руководством крупнейших предприятий отрасли – Кондопожского и Соликамского ЦБК. Но это были не конкретные предложения, а предварительный зондаж готовности к таким переговорам. На тот момент такой готовности не было.

– А повторные попытки договориться с ними вы делали?

– После начала кризиса мы никаких попыток по слияниям и приобретениям пока не предпринимали.

– Вы не пытались создать приоритетный лесной проект, чтобы получить собственную сырьевую базу на льготных условиях?

– Мы не хотим идти в лесопереработку. А что касается целлюлозно-бумажных активов, их у нас в стране и так немало. На мой взгляд, нет необходимости вкладывать миллиарды в строительство новых комбинатов. Достаточно модернизировать существующие мощности, на их базе развернуть новые импортозамещающие производства. Это можно осуществить в том числе и на «Волге». Или, например, на Сокольском ЦБК. Сегодня он почти ничего не производит, но база – очистные сооружения, энергоснабжение и т. д. – есть. Это будет гораздо эффективнее. Выигрываешь время и экономишь большие деньги.

– Проектами в каких еще сферах бизнеса кроме целлюлозно-бумажной промышленности вы занимаетесь?

– У нас были проекты на рынке недвижимости, но примерно за год до кризиса мы стали закрывать позиции, будто чувствовали, что что-то грядет. У нас остались участки под строительство в Москве и Подмосковье, ликвидные даже в условиях кризиса. У нас в работе проект создания мобильного телевидения в стандарте DVB-H. Если не до конца этого года, то по крайней мере до весны следующего мы начнем вещание в Москве.

– Когда вы говорите «мы», кого вы имеете в виду?

– Себя и своих партнеров по проектам, не связанным с ЦБК. Их я раскрыть не могу. Контрольный пакет – у меня. А в журнале «Артхроника» я единственный акционер и издатель.

– Прибыльный это бизнес?

– Проект не убыточный. Был небольшой плюс до кризиса. Начался кризис – резко сократилась реклама, и журнал ушел в небольшой минус. Бюджет журнала небольшой – наши расходы в сравнении с другими журналами невелики. Это одна из причин, почему мы не провалились, после того как рынок рекламы просел. У нас много арт-рекламы. Рекламу в «Артхронике» размещают Sotheby’s, Christie’s, многочисленные российские галереи. Думаю, что и в кризис мы продолжим развиваться – за журналом «Артхроника» последует сайт об искусстве. Концептуально он не будет иметь отношения к журналу.

– Вы всегда интересовались искусством?

– С самого детства. И не только изобразительным. Например, я одним из первых [в стране] стал переводить на русский английскую прозу Набокова. В частности, его «Бостонские рассказы». А мой первый перевод – рассказ «Забытый поэт» – был опубликован в журнале «Шахматное обозрение». Хотя рассказ был не шахматный, у главного редактора хватило смелости. Сами понимаете, когда я в советское время приходил в редакции журналов с переводами запрещенного тогда Набокова, на меня смотрели как на безумца. Искусство всегда было частью моей жизни (см. врез).

Шалва Бреус и искусство

О коллекционировании «Коллекционирование предполагает некую системность, наличие коллекционной идеи. В этом смысле я не коллекционер. Тем не менее есть два направления, по которым у меня уже сформировалась некая коллекция. Это соц-арт и экспрессионизм первой половины ХХ в. Последний у нас в стране практически не представлен в музейных и частных собраниях. Надеюсь провести серию выставок получившегося собрания в России и за рубежом. Но это будет уже в следующем году». О премии Кандинского «За время работы с «Артхроникой» стало понятно, что российской культурной среде необходима независимая премия в области современного искусства. Мы придумали концепцию премии не как отдельного события – вручили, поаплодировали и забыли, – а как постоянно действующего процесса. Помимо собственно церемонии вручения премии Кандинского у нас проходят три выставки номинантов в год: одна, обязательная, в Москве и две выставки за рубежом. Это очень много и очень интересно. На церемонии награждения мы традиционно представляем перформансы, специально созданные для премии Кандинского известными художниками – Робертом Уилсоном, Мариной Абрамович, братьями Гау из Китая. Когда на прошлогодней церемонии братья Гау разбили кувалдами золотую статую «Леди Мао» (на фото), по залу пронесся вздох тихого ужаса. Внутри обнаружился бюст Ленина красного цвета, они разбили и его, а в недрах Ильича скрывался главный виновник всех наших проблем – сам сатана». Сколько стоит искусство «Премия Кандинского» – довольно дорогой проект. Но при этом он уверенно приближается к точке самоокупаемости. Проведение церемонии, включая награждения, выставки, обходится не дороже пары докризисных корпоративных вечеринок крупных российских компаний. Затратная часть – чуть больше 1 млн евро. С нами сотрудничают институты, системно поддерживающие отечественное искусство. Генеральный спонсор – ИФД «Капиталъ». Выставку в Риге поддержал фонд известного коллекционера Петра Авена. Площадку для выставки в Лондоне предоставляет фонд Луизы Блуин».