Позвольте подчиненным думать

Два года назад Грег Кушард, основатель и руководитель сети бензозаправок Rubicon Oil, проводил 8–9 собраний в неделю. Он перебивал разговоры подчиненных, указывал им на ошибки и даже на ходу принимал решения.

«Я указывал, кому что делать, а не просто руководил», – говорит Кушард. У него почти не было времени подумать о бизнесе. Сотрудники «перестали высказывать предложения, потому что боялись, что их сразу же отвергнут».

По совету заместителей и консультанта Кушард решил отказаться от дотошного контроля. Лучшие менеджеры помогают сотрудникам научиться работать независимо, определяя для них значимые обязанности, говорит консультант по оргразвитию Диана Фостер: «Кто захочет работать в компании, где вам не дают думать?»

Майкл Хаккерт, вице-президент по корпоративному маркетингу компании Blue Coat Systems, говорит, что боролся с желанием контролировать все мелочи на первой руководящей должности в компании Cisco Systems. Обычно он выступал в качестве посредника между подчиненными и другими сотрудниками Cisco вместо того, чтобы дать им самостоятельно заниматься проектами.

«Мне было трудно понять, когда надо засучить рукава самому, а когда поручить работу другим», – вспоминает он. Тренинг по развитию лидерских качеств и советы наставника в Cisco помогли Хаккерту понять, что хорошие менеджеры облегчают работу подчиненным независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в создании конечного продукта.

Сотрудники, работающие с клиентами, часто лучше других могут выявлять проблемы и предлагать их творческое решение, говорит Айра Брик, директор Центра семейного бизнеса при Университете Массачусетса в Хадли. Когда же люди привыкают к деспотичному стилю руководства, они становятся просто послушными исполнителями, считает он.

Менеджеры должны ставить перед сотрудниками цели и давать им возможность самим продумать детали, советует Брик. Они должны бороться с искушением проконтролировать все на свете, когда подчиненные совершают небольшие ошибки.

Некоторые менеджеры, мелочно контролирующие своих подчиненных, нуждаются в толчке от других, чтобы отказаться от этой привычки. Брик вспоминает генерального директора небольшой компании – разработчика программного обеспечения, который спрашивал его, почему подчиненные не выполняют его инструкций. Побеседовав с подчиненными, Брик понял, что они были возмущены тиранией их босса. Он попросил сотрудников переписать должностные обязанности генерального директора, чтобы помочь ему понять, где его вмешательство было лишним.

В Rubicon Кушард стал уходить с собраний после того, как быстро задавал тон и сообщал повестку дня. Вскоре он вообще перестал ходить на некоторые собрания, поручая другим провести их. «Когда гендиректор перестал быть центром собраний, всем стало легче», – говорит Тим Джонсон, начальник отдела продаж Rubicon. И бухгалтерия Rubicon стала работать гораздо эффективнее, когда ей позволили самостоятельно решать поставленные задачи. Они сократили средний срок получения оплаты с 31 дня примерно до 23. «Мое присутствие мешало им думать», – говорит Кушард. Сегодня сотрудники Rubicon по очереди проводят собрания. А Кушард в освободившееся время основал вторую компанию – информационный центр, отслеживающий цены на топливо. Владельцы компаний «думают, что лучше знают, что делать, но это не всегда так», заключает он.