Кризис менеджмент: Невозврат долгов
Финансовый кризис подорвал мировую экономику и обнажил массу узких мест в самых разных сферах бизнеса. В том числе на рынке человеческого капитала. Перегретый за годы экономического роста, он грозит обрушится. Причина та же, что и в ситуации на финансовом рынке, – кредитный кризис.
Современному российскому менеджеру «получить кредит» – престижную должность в крупной компании, с хорошими перспективами и привлекательным компенсационным пакетом – в последние годы стало гораздо проще, чем в иные времена. Работодатель требовал минимум «подтверждающих документов»: диплом западной бизнес-школы, внешние атрибуты успешности, хорошие коммуникативные навыки и умение выгодно преподнести себя. Работодатель рассчитывал получить в качестве дивидендов профессионализм, развитые управленческие навыки, высокий лидерский потенциал и лояльность компании. Но приобретение реального жизненного и профессионального опыта требует гораздо большего времени, нежели создание образа человека, этим опытом обладающего. Теперь компании, оперирующие на российском рынке, могут столкнуться с проблемой невозврата «долгов».
Давайте разберемся в причинах. Основным инструментом управления людьми в России является «харизма». Причем под ней понимается не способность воодушевить, сплотить и повести за собой людей, а умение подавить и использовать. Редко встретишь руководителя, умеющего слушать и слышать, понимать и развивать подчиненных. Подбирая свою команду, российский руководитель ищет не столько профессионалов, сколько собственное альтер-эго. Цель здесь одна – минимизация дискомфорта от взаимодействия. При этом подчиненные часто оказываются личностно слабее: высокий потенциал приносится в жертву желанию руководителя защитить престол от притязаний.
Отсутствие регулярных механизмов управления усугубляет ситуацию, вследствие чего наиболее распространенным стилем управления в России стал микроменеджмент, при котором игнорируются любого рода управленческие технологии и оказываются декларативными заявления о делегировании.
Российский топ-менеджер зачастую не склонен развивать своих подчиненных, делиться с ними видением и представлением о положении дел. Сам генеральный директор получает информацию «с полей» тоже весьма специфически – методом спонтанных набегов. За ними следуют реактивные броски функциональных директоров на обнаруженные в ходе этих рейдов недочеты и провисания. Закономерно, что на эти ритуальные действия уходит масса энергии, а единственные навыки, которые можно развить в ходе их выполнения, – это политическая гибкость и умение маневрировать.
Задачи, которые ставит современный бизнес перед топ-менеджерами, требуют способности оценить ситуацию в комплексе и учесть возможные отдаленные последствия принимаемых решений. Но это в теории, а на практике от людей ожидают быстрых и осязаемых результатов, фокус смещен на «здесь и сейчас». По сути, это подход не руководителя, а исполнителя: быстро, не анализируя, что-нибудь предпринять, незамедлительно отреагировать на запрос сверху – не задумываясь, как принятое решение скажется в стратегической перспективе. Закономерно, что большинство руководителей российских компаний констатируют отсутствие у своей команды самостоятельности, инициативы и готовности брать на себя ответственность.
Как можно избежать худших последствий, сделать падение менее болезненным?
Мобилизовать все ресурсы, включая скрытые (в нашем случае: выявить наиболее боеспособных людей и эффективно применить их способности и потенциал).
Сократить издержки (снизить уровень материальных притязаний и купировать неадекватные амбиции).
Избавиться от непрофильных активов (расстаться с теми менеджерами, которые являются для компании балластом).
Консолидировать профильные активы (усилить командную синергию путем выработки общей цели и плана действий по сохранению рыночных позиций и развитию компании).
Повысить управляемость (внедрить не спорадическую, а регулярную систему информирования и контроля).
Обстоятельства изменились, и нам придется переосмыслить реальность, расстаться с иллюзиями, признать ошибки и отказаться от традиционных алгоритмов поведения. Но – что не убивает нас, то делает нас сильнее. Возможно, пережив трудные времена, мы экстерном пройдем большую школу жизни и обретем подлинную, а не мнимую уверенность в себе и своем окружении.