Убыток в смысле

Наиболее велик ущерб от непонимания в четырех отраслях – банковском деле, нефтепереработке, производстве лекарственных препаратов и на транспорте, отмечают специалисты IDC. Они провели несколько серий телефонных интервью с главами департаментов по управлению персоналом и финансами 400 компаний из США и Великобритании. От каждой отрасли в опросе IDC участвовали 5000 сотрудников.

Респондентов просили оценить, сколько их бизнес теряет из-за непонимания. Получилось, что каждая компания с числом служащих свыше 100 000 человек ежегодно теряет $62,4 млн. В банковской сфере ущерб от непонимания самый высокий – $742 на сотрудника, в транспорте – $349. Причем в этих оценках не учитывается ущерб от преднамеренного пренебрежения правилами или ошибок, возникающих в результате невнимательности (см. график).

Существование проблемы непонимания признали 99,75% опрошенных компаний. Во всех из них в течение прошедших 12 месяцев были инциденты, приведшие к убыткам или ущербу для здоровья служащих.

Оценке не поддается

В России масштабы этой проблемы специалисты не берутся даже оценивать. Не все потери можно измерить конкретными суммами денег, говорит Татьяна Баскина, руководитель направления «Рекрутмент» кадрового холдинга «Анкор». Чаще всего, по ее словам, непонимание просто приводит к потере времени, снижает эффективность работы, что в конечном итоге все-таки приводит к денежным убыткам, говорит Баскина. Проблема непонимания между сотрудниками – не сугубо отраслевая, а скорее универсальная. Это феномен крупных компаний – чем больше организация, тем выше риск возникновения непонимания. «Российский бизнес сравнительно молодой, поэтому в отечественных компаниях либо вообще не прописаны процедуры работы, либо они скопированы с советских или иностранных организаций. Но любые схемы нужно адаптировать под страну, под конкретное предприятие и под планы развития этой компании», – считает Баскина.

Основной причиной непонимания российские эксперты считают невнятную постановку задач перед сотрудниками. «В одной известной компании, торгующей женским бельем нестандартных размеров, из-за особенностей технологии подобрать клиенту белье было настолько непросто, что одна письменная инструкция заняла бы 20 страниц печатного текста, – приводит пример Вадим Мальчиков, учредитель и ведущий бизнес-консультант Центральной тренинговой компании. – Но никакие тренинги в этой компании не проводились, новым сотрудникам ничего не объясняли, что привело к непониманию новичками специфики работы, а также взаимному раздражению между руководством и подчиненными, массовым увольнениям, потере клиентов и убыткам».

Проблемы и убытки могут возникать из-за разной степени понимания ответственности – одни сотрудники подходят к поставленной задаче как бизнесмены, т. е. нацелены на конечный результат, а другие «не хотят смотреть дальше своего куска работы», говорит Евгений Коган, генеральный директор инвестиционной группы «Антанта пиоглобал». «Бывает, что менеджер представляет проект, руководитель думает, что все вопросы по организации этого проекта улажены, а оказывается, что проект существует только на уровне идеи», – отмечает он.

Застраховаться от рисков

Простого решения проблемы не существует. Неправильное понимание дорого обходится компании и на уровне топ-менеджера, и на уровне работника самого низшего звена и даже временно нанятого служащего, показало исследование. Чтобы снизить потери, исследователи из IDC предлагают решать проблему комплексно. Для начала – провести оценку компетентности сотрудников, выяснить, насколько четко они представляют себе свои обязанности, в особенности в тех сферах, где непонимание может привести к серьезному ущербу для компании.

Затем не помешает оценить эффективность системы информирования руководства и системы подготовки кадров. И наконец – разобраться, насколько принятые в компании методы работы способствуют возникновению недоговоренностей и непонимания между коллегами.

Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала. В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%).

На каждом крупном предприятии должны быть документы, устанавливающие и детально прописывающие правила и процедуры работы компании – описание служебных обязанностей сотрудников, основных бизнес-процессов, инструкции на случай разного рода рисков и т. д., говорит Баскина из «Анкора». «Хотя, – уточняет она, – слепое следование процедурам тоже не спасает, в любом случае необходим анализ».