Свой в доску нефтяник

Крупные российские компании охотно внедряют современные кадровые технологии – чтобы все было как на Западе, – но пользуются ими пока не очень умело, говорит Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. К таким выводам его компания пришла на основании исследования HR-практик российских компаний, которое проводит уже третий год.

В 2008 г. анкеты заполнили представители 85 крупных российских компаний (среди них «Вимм-билль-данн», «Северсталь», Alcoa, «Сибур – русские шины», Челябинский цинковый завод, «М.видео», Metro C&C) в пяти отраслях (FMCG, производство, розничная торговля, финансы и телеком). Компании заносили в анкеты данные о численности разных категорий сотрудников, фонде оплаты труда, принципах найма и мотивации персонала.

Выяснилось, что подавляющее число участников исследования оценивают сотрудников по результатам, небольшая часть использует методы оценки персонала по компетенциям (опыт, навыки, знания, необходимые для выполнения той или иной работы). Но ни та ни другая оценка никак не связаны с карьерным ростом (таблица 1).

«Это все равно что купить современный красивый кухонный комбайн, поставить на видное место, но забыть включить в розетку», – говорит Львов. Привязка решений о назначениях к системе оценки персонала дается российским компаниям с большим трудом, утверждает он. И занимает очень много времени. Если на подготовку оценки обычно хватает полгода, на ее проведение – еще примерно столько же, то на то, чтобы на всех уровнях управления учитывались ее результаты, может уйти от полутора до двух лет, говорит он. Ведь в этом случае карьера руководителей будет зависеть от соответствия объективным и прозрачным критериям, а вот решение назначить начальником знакомого Колю за то, что он свой в доску нефтяник, может и не пройти, говорит Львов.

Гендиректор «Экопси консалтинг» Павел Безручко с результатами исследования своих коллег согласен. «Результативность – потребность острая, неотложная, критически важная, – говорит он. – Управление же квалификацией, а именно для этого и существует оценка компетенций, – необходимость менее срочная». Если в компании не управляют результативностью людей, то это пожар, если же – компетенциями, то это стагнация, которая не дает немедленных последствий, но осложняет развитие в долгосрочной перспективе, говорит Безручко.

Личный вклад и общее дело

Если верить результатам Axes Management, мотивационные схемы, используемые российскими компаниями, становятся все более цивилизованными. Если в 2006 г. большинство производственных и розничных компаний не привязывали вознаграждение топ-менеджеров к их ключевым показателям эффективности (КПЭ), то по итогам 2007 г. опрошенные управляющие, производственные и розничные компании делали это в 100%, а FMCG-компании – в 50% случаев, говорит Мария Лукьянчикова, ведущий консультант Axes Management (таблица 2).

«Премирование в «Северстали» зависит, во-первых, от финансовых результатов компании в целом, а во-вторых, от индивидуальных заслуг сотрудников. Премиальных в зависимости от результатов работы подразделений у нас нет», – говорит Евгения Ставрова, менеджер по компенсациям и льготам компании. В «Эльдорадо» основная оценка топ-менеджеров привязана к коллективным показателям, говорит Руслан Ильясов, вице-президент «Эльдорадо» по персоналу.

«На этапе развития системы мотивации все бонусы у нас привязывались только к общим результатам», – рассказывает директор по персоналу «Сибур – русские шины» Анна Зырянова. Сейчас, говорит она, настал «новый этап системы» – всех без исключения сотрудников компании каждый квартал премируют еще и за выполнение индивидуальных КПЭ. «При этом сотрудники не очень любят, когда результаты их работы начинают оценивать – требовать отчеты, тестировать, – отмечает Зырянова. – Если сотрудник хорошо выполняет свою работу, а его при этом начинают контролировать, то он воспринимает это как недоверие к своему профессионализму».

Попасть в список

Процедура оценки всего административного состава «Северстали» проходит раз в год, рассказала Ставрова. Результаты оценки влияют на размер денежного вознаграждения, но не на темп карьерного роста, говорит она. В зависимости от результатов сотрудник может лишь попасть в список кандидатов на новые должности, которые будут открываться в течение года, поясняет она.

В «Эльдорадо» оценивают компетенции лишь продавцов и отдельных категорий топ-менеджеров, рассказал Ильясов. Причем сначала «наблюдают за результативностью» работы сотрудников и выделяют лучших, а потом к ним применяют оценку по компетенциям более высокого уровня. «Сотрудник показывает результаты на одной позиции, а продвигают его на другую, – отмечает Ильясов. – Если не учесть потенциала человека, может возникнуть ситуация, когда лучший продавец становится плохим директором по продажам».