От трех до девяти

Системный архитектор в департаменте управленческого консалтинга компании IBS Борис Болтовский уверен: чтобы под его началом стать квалифицированным консультантом, новому сотруднику потребуется не меньше года: «На этот период я по возможности ограничиваю ему сферу деятельности так, чтобы она совпадала с уровнем его подготовки, – пусть сначала станет полноценным консультантом в какой-то одной области. Кроме того, если у всех сотрудников две точки контроля – постановка задачи и ее решение, – то новичка я контролирую еще и на отдельных этапах подготовки решения». Такой подход Болтовский выработал после того, как сам побывал в роли новичка четыре года назад – хотя он переходил из другого подразделения компании, только через четыре месяца он начал работать в полную силу.

Болтовский пришел в департамент управленческого консалтинга из департамента системных решений в 2004 г. – его и двух коллег посчитали готовыми к более масштабным задачам. «Проекты были похожими, но существенно вырос уровень ответственности – ориентированность не на частные задачи в области IT, а на бизнес-задачи клиента, и мы теперь полностью отвечали за их решение, больше времени общались с заказчиком, мы стали активнее работать с другими департаментами компании, осваивали другую проектную методологию», – вспоминает Болтовский. К этому пришлось привыкать месяца полтора, подсчитывает он, но это была только адаптация к новому уровню ответственности, новым рабочим группам и руководству. «Способность видеть проект в целом, ставить конкретные задачи специалистам, предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, эффективно планировать ресурсы проектной команды – это пришло к нам только месяца через четыре работы», – говорит Болтовский.

Каждый третий лишний

Сколько времени требуется новичку на то, чтобы встать в строй и начать оправдывать ожидания компании – таким вопросом задались эксперты Institute of Executive Development и Alexcel Group, результаты были предъявлены в конце мая. Опросив 150 менеджеров и специалистов из крупных международных компаний, они пришли к неутешительным выводам: у новых сотрудников, пришедших в компанию извне, адаптация занимает не меньше шести месяцев, а 26% респондентов считают, что больше девяти. Однако немногим быстрее адаптируются и внутренние кандидаты – на это уходит от трех месяцев, а 25% опрошенных просят не меньше шести. Что еще хуже – каждый третий внешний и каждый пятый внутренний кандидат не оправдывает ожиданий компании и в последующие два года.

«Во многих компаниях есть процедуры адаптации, но, судя по всему, они неэффективны», – отмечают исследователи. Почти в половине компаний, признались респонденты, есть адаптационные программы для внешних кандидатов, но удовлетворены ими только 19% опрошенных. Если же вакансию занимает не внешний кандидат, а сотрудник компании, ему чаще всего предлагают программы менторства или неформальной помощи от новых коллег (о таких программах упомянули 48% опрошенных), но ими остался доволен только каждый третий.

Высшим побольше

Об адаптации менеджера высшего звена можно судить лишь по результатам финансового года, когда понятно, насколько его стратегия и тактические методы руководства оправдали себя, считает директор по вопросам развития бизнеса консалтинговой компании Human Capital Solutions Алексей Журбенко. «Но это не подходит, например, для компаний, которые проходят стадию серьезных изменений: новому руководителю необходимо понять бизнес, выработать оптимальные решения и внедрить их – эта фаза легко может занять больше года, а результаты будут видны позднее. Многие бизнес-процессы в компании имеют периодичность год или полгода: чтобы можно было говорить об эффективности руководителя, надо, чтобы он прошел эти процессы один-два раза», – предупреждает эксперт.

Новый сотрудник становится эффективным в течение 6–9 месяцев в зависимости от его опыта и сложности новых для него задач, считает директор по развитию и заместитель директора по HR Saxo Bank Дион Соренсен. «Но на первом этапе результаты его работы не так важны, как его интеграция в компании. Спустя три месяца его продуктивность начинает расти быстро благодаря коучингу и обучению, а потом рост замедляется (см. график)», – поясняет он.

На новом месте работы быстро адаптируются те, кто привык часто менять компании, – такие и не задерживаются долго. А сотрудники, которые адаптируются сложно, обычно остаются в компании надолго, обнадеживает заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Группа Е4» Светлана Блохина.

Извне и изнутри

В исполнительной дирекции и отделе продаж малому и среднему бизнесу компании SAP – подшефных подразделениях HR-менеджера Светланы Алешиной – в этом году было заполнено около трех десятков вакансий. «Кандидаты были и внутренними, и внешними, но для всех процедура адаптации одна – к новичкам прикрепляется наставник, который помогает освоиться на новом месте», – рассказывает она. Но в течение полугода от новичков не ждут значимых результатов – если на это время выпадает ежегодная аттестация, то новый сотрудник в ней не участвует. «Результаты работы сейлзов чаще всего становятся видны по выполнению плана продаж, на это уходит от трех до шести месяцев. Но если это для компании новая область деятельности, новый рынок, то там оценка будет складываться на основе того, как его усилия оценивают руководители, коллеги, клиенты», – говорит Алешина.

В компании HP внутренний кандидат сможет адаптироваться месяца за три – он уже знает все системы и процедуры, у него налажены необходимые контакты, требуется освоить только новое направление бизнеса, новый круг коллег, партнеров и заказчиков, говорит HR-директор компании HP Елена Тергуева: «У внешних кандидатов на это уходит от шести до восьми месяцев, примерно через год человек чувствует себя комфортно. За это время он пройдет несколько обязательных тренингов, например тренинг стандартов бизнес-поведения, по безопасности информации – без них не допускают к работе, тренинг по эргономике – как устроить комфортное рабочее место».

Адаптация сотрудников, заполняющих вакансию внутри компании, – более сложная задача, чем адаптация кандидатов извне, – ей в России пока не уделяют должного внимания, утверждает Блохина. «Кажется, что человек и так все знает, но у него меняется статус, должность, зарплата – все, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. С другой стороны, ему и самому кажется, что он все понимает про эту позицию, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Сотрудник может почувствовать себя брошенным, а именно в первые месяцы закрепляется неправильное восприятие ситуации, неправильное поведение», – предупреждает она. С такими в компании предпочитают работать в индивидуальном порядке – готовить перемещение, вводить в должность, назначать специальные обучающие программы под потребности конкретного человека. «Это большая ответственность руководителя нового сотрудника, и он должен быть максимально корректным, уметь давать развивающую обратную связь, быть коучем», – поясняет Блохина.