Запутались в календаре

Дэниел Васелла, генеральный директор фармацевтической компании Novartis AG, отвечает за 98 000 сотрудников в 140 странах. Однако, несмотря на всю свою власть, иногда он чувствует себя заложником – заложником собственного календаря. «Я в ловушке», – сокрушается он. Его график расписан до сентября и включает встречи и поездки, запланированные несколько месяцев назад: «Я связан по рукам и ногам, мне приходится откладывать то, чем хотелось бы заняться. Я не могу проводить столько времени, сколько мне бы хотелось, беседуя с врачами и пациентами в больницах, где пользуются нашими продуктами. А ведь именно там я вижу и слышу столько идей!»

Другие гендиректора не меньше страдают от плотного графика. Они жалуются на отсутствие спонтанности в течение рабочего дня и нехватку времени для решения неожиданно возникших проблем. Им часто приходится обходиться телефонными звонками или электронной почтой там, где личная встреча была бы эффективней.

Генеральные директора чаще прочих сталкиваются с требованиями, предъявляемыми к ним множеством разных людей. «Там, где 10 лет назад у гендиректоров было пять вариантов на выбор, сегодня имеется 100, и, так как за ними более пристально наблюдают, они постоянно должны быть на виду и доступны», – говорит Ричард Уэллинс, старший вице-президент по международному маркетингу DDI, питсбургской консалтинговой компании.

Для начала руководители стоят у руля более крупных компаний, чем те, что существовали еще недавно. Они проводят значительное время в поездках, навещая сотрудников и клиентов, разбросанных по всему миру. Они должны находиться в тесном контакте со все большим числом важных фигур – от директоров и крупных инвесторов до правительственных чиновников и потенциальных бизнес-партнеров. От них также требуется выполнять функции директоров других компаний и организаций, появляться на телевидении, произносить речи в университетах, выступать на конференциях и участвовать в работе некоммерческих и общественных организаций.

«Каждый раз мне приходится оценивать, важно ли это для компании, получу ли я от этого удовольствие или хочу ли я кому-то помочь», – говорит Васелла.

Он контролирует себя, иногда отступая на шаг и оценивая свои планы, спрашивает себя, можно ли сделать эту работу по-другому. Когда ему приходится проводить презентации для аналитиков, он задается вопросом, действительно ли это поможет увеличить объем продаж или выручку.

Так же как и Васелла, Марк Херд, генеральный директор компании Hewlett-Packard, считает, что встречи с клиентам крайне важны для увеличения прибыли и ими нельзя пренебрегать. Во время любой поездки он старается встречаться хотя бы с одним клиентом. Проблема заключается в том, что невозможно предсказать за несколько месяцев, когда планируются поездки, с кем из клиентов важнее всего будет встретиться на тот момент. Поэтому он оставляет в своем календаре место для маневров: немного времени каждый день на срочные дела. Это может быть что угодно – от звонка руководителю другой компании до импровизированного совещания с одним из его собственных менеджеров.

Планировать время на неожиданные встречи особенно непросто энергичным руководителям. Кэтлин Мерфи, генеральный директор компании ING US Wealth Management, говорит, что ее график расписан на год вперед и включает национальные торговые конференции, собрания советов директоров нескольких некоммерческих организаций, членом которых она является, и встречи, которые она проводит каждый квартал с сотрудниками в различных частях США. Около 60% рабочего времени она проводит в поездках и сегодня мечтает о часах в самолете: «Там никто не может позвонить мне по телефону, я смогу почитать и подумать».

Когда она возвращается в свой офис в Хартфорде, штат Коннектикут, ей приходится быстро входить в курс дел и двигаться дальше. В рабочие дни, которые обычно длятся 12 часов, она часто назначает встречи с интервалом в полчаса. «Я задаю четкие вопросы, чтобы мои подчиненные знали, что я сосредоточена на том, что движет бизнес, – говорит она. – Я делаю это не для того, чтобы они не расслаблялись, а чтобы собрания были эффективны».

Единственный способ выжить при таком расписании, считает Мерфи, – это иметь компетентную команду, которой можно передать выполнение части важных задач. «На моем уровне нельзя застревать в болоте, – говорит она, – нужно стараться занять стратегически более выгодное положение».