Кристиан Эрманн: «Нам неинтересно продавать нашу фирму», - Кристиан Эрманн, председатель совета директоров Ehrmann

В 1998 г. члены семьи Эрманн устроили экзамен на зрелость 26-летнему Кристиану: он должен был построить завод по производству йогуртов в России. Сдав экзамен на пятерку, Эрманн возглавил компанию, основанную его дедом. В интервью «Ведомостям» он рассказывает о планах строительства новых заводов в Сибири, Индии и Китае.

– Каков сейчас оборот Ehrmann в мире и России, какими темпами растут эти цифры?

– Мировой оборот – 650 млн евро, российский – 150 млн евро. Рост продаж всей компании в последние годы составляет 3–7%. В России в прошлом году оборот вырос на 20%.

– Вы столкнулись с ростом цен на сырое молоко в прошлом году? Как это отразилось на финансовых результатах компании?

– Да, мы почувствовали это не только в России, но и по всему миру. Усилилась роль азиатских стран, и молока в мире просто не хватало. Из шести наших заводов пять перерабатывают молоко, так что для нас это тема номер один. Нам пришлось платить те же высокие цены, что и нашим конкурентам. Должно было пройти три-четыре месяца, прежде чем повышенные цены на молоко удалось переложить на потребителя. Эти месяцы были для нас сложными. Но, несмотря на эту ситуацию, финансовый результат в 2007 г. положительный.

– Крупнейшая российская молочная компания «Вимм-билль-данн» в 2007 г. вынуждена была заплатить за сырое молоко на $194 млн больше, чем планировала. Какой суммы недосчитались вы?

– В России нам пришлось заплатить на 5 млн евро больше, чем мы предполагали.

– Молоко высшего качества сейчас стоит в России 13–14 руб. Какова цена в Германии?

– В России оно сейчас даже дороже. В Германии – примерно 41 евроцент за литр.

– В такой ситуации не возникает соблазна заменить сырое молоко более дешевым сухим?

– Нет, у нас нет таких мыслей. Мы практически не используем сухое молоко, потому что оно не позволит добиться того качества продукции, которое нам нужно. И даже в самом начале работы в России в 2000 г. мы пытались сразу получать достаточное количество сырого молока. Первый сотрудник в России занимался именно связями с колхозами и фермерами. Мы отобрали четыре больших колхоза, наладили с ними связи и с 2000 г. начали получать молоко нужного качества и в нужном количестве.

– Как вы собираете молоко – сами или через посредников? Используете авансирование, кредиты молочным хозяйствам?

– Мы собираем сырье сами. В прошлом году мы кредитовали хозяйства, планируем делать так и дальше. Большинство наших поставщиков сотрудничают с нами уже 10 лет. Конечно, мы давали им кредиты, помогали кормами в сложные времена. Если фермер хочет инвестировать в оборудование по сбору молока, мы предоставляем ему кредит на это. Это дает гарантию, что он останется работать с нами.

– Как вы считаете, должны ли переработчики молока сами владеть молочными фермами?

– Не думаю. Переработчики должны делать то, что они умеют. Нам поступали такие запросы, но мы обычно их отклоняли.

– Кому сейчас принадлежат акции Ehrmann и как они распределены?

– Все акции принадлежат членам семьи Эрманн, и я тоже являюсь акционером компании. Данные о том, как точно распределяются акции между членами семьи, – закрытая информация.

– Поступают предложения от инвестиционных фондов и стратегических инвесторов о продаже компании?

– Поступают, но до сих пор мы их отклоняли, нам неинтересно продавать нашу фирму. Мы планируем и в будущем оставаться семейным предприятием.

– В таком случае за счет чего Ehrmann сможет выжить в условиях конкуренции со стороны более крупных компаний – Danone, Campina и других?

– Надо крепко стоять на ногах, иметь разные, не зависящие друг от друга рынки сбыта – например, мы продаем свою продукцию в России и Европе. Ehrmann, как семейная компания, может быстро принимать решения и быть гибкой. Это и поможет нам выжить.

– Почему вы не производите в России классическое цельное молоко? Это менее выгодно, чем йогурты? Ваш конкурент Campina делает такой продукт.

– Насколько я знаю, Campina выпустила цельное молоко, просто чтобы расширить свой ассортимент и справиться с лишними объемами сырья. У нас был опыт, мы выпускали цельное молоко по аутсорсингу на Можайском заводе, но прекратили этот проект. Мы не планируем делать классическое молоко.

– На взгляд обычного потребителя, ваш новый продукт Ehrmann Prebiotic очень хорошо представлен в сетях, он есть практически везде. Вам приходится платить за это?

– Плата за вход – это неизбежная вещь, которая появляется с развитием организованной торговли. В Европе она тоже распространена. Если вы хотите попасть на полку, надо платить. В Германии это устроено так же, как в России.

– А где легче договориться с сетью – в России или Германии?

– Такие сети, как Metro и «Ашан», присутствуют в Европе и в России, и переговорный процесс с ними практически одинаков в любой стране.

– Есть опасения, что торговые сети подрывают экономику производителей продуктов питания. После покупки «входных билетов» у них не остается средств, чтобы инвестировать в новые продукты. Вы разделяете это мнение?

– В общем, да. Чем более насыщен рынок, тем сложнее выпускать новые марки, и в будущем эта проблема только усилится. Частные марки торговых сетей уже занимают значительную долю рынка и в России. С другой стороны, молочная полка в России уже очень разнообразна – на любой вкус. Поэтому, чтобы достичь успеха, нужно предложить покупателю не просто новое название, а действительно новый тип продукта.

– Сколько вы вложили в маркетинг Prebiotic? Марка сейчас на этапе инвестиций или уже начала приносить прибыль?

– В 2007 г. мы вложили в развитие марки Prebiotic несколько миллионов долларов, но меньше $10 млн. Пока мы на этапе инвестиций, это необходимо, чтобы вывести ее хотя бы на тот же уровень продаж, что и «Эрмигурт».

– Почему вы выбрали Россию для запуска этой марки? Наши потребители любят новинки больше, чем европейцы?

– В России пока еще не так высока конкуренция на рынке функциональных продуктов, и добиться успеха легче, чем в Европе. Если российский проект окажется удачным, то мы начнем продавать Prebiotic и в Европе.

– Бывший глава Ehrmann в России Николаус Вальтер перешел в конкурирующую с вами компанию «Юнимилк». Вы не опасаетесь теперь усиления конкуренции со стороны «Юнимилк»?

– Николаус хорошо работал в Ehrmann, но в середине прошлого года мы расстались абсолютно по-дружески. У нас расходились взгляды на определенные моменты в стратегии компании, например в отношении дистрибуции. В «Юнимилк» он будет руководить направлением детского питания, и прямой конкуренции я не вижу.

– На сколько процентов сейчас загружен ваш завод в Подмосковье? Что вы будете делать, когда его мощности будут исчерпаны, – построите еще один?

– Пять дней завод работает в три смены, но если брать семидневную рабочую неделю, то завод загружен на 80%. Когда загрузка составит 100%, то, думаю, мы будем инвестировать в расширение мощностей здесь же, в поселке Раос. Скорее всего добавим мощности по выпуску творога и питьевого йогурта.

– А вы не думаете о продвижении на восток России? Ваш конкурент Danone сейчас активно ищет площадку для нового завода в Сибири...

– Да, мы думали об этом. Но надо найти правильное место. К тому же новый завод занял бы определенный объем производства у нынешнего. Неразумно иметь в одной стране два завода, каждый из которых не полностью загружен. Несмотря на это, вполне возможно, мы тоже подумаем о Сибири. Это вопрос нескольких лет.

– Аксель Хартманн, который начинал развивать бизнес Ehrmann в России, планировал, что продукция вашего завода будет экспортироваться в Китай. Его планы сбылись?

– Мы поставляли продукцию в Китай какое-то время, но затем Китай ввел запрет на импорт, и эта возможность исчезла. Сейчас туда поставляется наша продукция из Европы.

– Вы будете строить предприятия в Китае?

– Если объемы продаж будут высокими, то подумаем и о производстве в Китае.

– Какие новые рынки и продукты вам интересны?

– Мы будем выпускать больше функциональных продуктов – тех, которые приносят дополнительную пользу здоровью. В первую очередь мы постараемся расти в Европе, где сосредоточены основные производства, но продолжим искать и другие регионы. Интересны Китай, Индия – там одновременно происходит бурный рост потребительских рынков.

– Вы рассматриваете возможность приобретений?

– Нам ежедневно поступают предложения о покупке молочных производств в Европе, и мы их рассматриваем. Последнее наше приобретение было в Чехии, этот завод теперь производит продукцию для чешского и польского рынков.

– Ваш отец и дядя, Алоиз

и Антон Эрманны, участвуют в управлении компанией?

– Нет, теперь не участвуют.

– Бывает, что они не согласны с какими-то вашими решениями? Они спорят с вами?

– Конечно, бывает. В этом особенность семейного предприятия. Они совладельцы компании и, естественно, хотят влиять на ее бизнес. Но в повседневные решения они не вмешиваются, в основном дискуссии бывают о глобальных вопросах.

– Возможно, они с сомнением относятся к смелым планам развития на Востоке, в Китае?

– Нет, они всегда были готовы пойти на определенный риск. Решение строить завод в России сразу после кризиса 1998 г. тоже было рискованным, но они приняли его и не пожалели.

– Какую вам поставили оценку родственники за построенный в России завод?

– Вы видели наш завод. Какую вы бы сами поставили мне оценку?

– Завод производит очень хорошее впечатление. Но в начале его строительства вам было всего 26 лет. В России не любят молодых начальников. Случалось, что вам отказывались подчиняться?

– Сейчас я, пожалуй, действительно могу действовать более жестко, чем тогда. У молодого человека нет такого уровня уверенности в себе. Мне было сложно: стройка, контакты с колхозниками, администрацией... Спектр задач был намного шире, чем в повседневном управлении компанией. Во время стройки и ввода в эксплуатацию завода я многое понял и многому научился. Но я не помню случаев какого-то неуважения к себе.