Таланты как запчасти

Менеджерам по персоналу не помешает поучиться у специалистов по управлению цепочками поставщиков, рассказал Питер Каппелли, профессор Уортоновской школы бизнеса, директор Центра по управлению человеческими ресурсами. Он провел несколько занятий в Москве по приглашению российской консалтинговой компании Pynes Human Capital.

Исход войны за таланты, как и любой войны, считает Каппелли, решается за счет слаженной работы служб тыла.

«Управление талантами» – это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения. Ровно тем же самым занимаются специалисты по логистике и цепочкам поставок.

Они прогнозируют спрос, чтобы определить, в каких комплектующих или материалах может возникнуть необходимость. А дальше находят способы приобрести и доставить их ровно к тому сроку, когда они будут нужны, рассказывает Каппелли. Управление логистикой связано с постоянной борьбой с переменчивостью и неопределенностью, полагает он. Те же самые проблемы существуют и в работе с талантами.

Цена ошибки

Вот только цена ошибки в прогнозе в случае человеческих ресурсов несопоставимо выше, утверждает профессор. Людям в отличие от заказанных по ошибке запчастей необходимо платить. К тому же ценные сотрудники не хотят сидеть без дела в ожидании лучших времен. Ошибка в прогнозе рано или поздно приведет к оттоку лучших работников, говорит Каппелли.

Международные компании, составляя прогнозы потребностей в человеческих ресурсах, крайне редко задаются вопросом, насколько точен этот прогноз. В 2001 г. в американской финансовой корпорации Capital One работало 20 000 штатных сотрудников, к 2005 г. их количество сократилось до 14 000, а затем в результате серии сделок возросло до 30 000 в 2007 г. Чтобы справиться с неопределенностью, руководство компании поручило задачу планирования потребностей в человеческих ресурсах не отделу персонала, а специально собранной междисциплинарной группе, состоящей из экспертов по маркетингу и исследованию операций, пишет Каппелли в книге Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty.

Зачем нужны отделы персонала

Управляющий партнер хедхантинговой компании Adjuvare Филип Огульник ни разу с использованием методов управления цепочками поставок в российской HR-практике не встречался. Лучшие российские компании делают прогнозы, в том числе прогнозы потребностей в менеджерах и специалистах, но переменчивость в них, как правило, не закладывается, говорит он. Максимум, что происходит, – это учет сезонности спроса. Например, розничные сети могут спрогнозировать, что в период новогодних праздников спрос возрастет, и запланировать привлечение дополнительных рук, говорит он.

На уровне менеджеров высшего и среднего звена в России такие методы вряд ли когда-либо будут применяться, говорит он. Да и в Америке непонятно, как такие методы могут работать, сомневается Огульник.

При всем уважении к профессору Каппелли управление людьми и управление поставками – совершенно разные дисциплины, утверждает Иван Скалфаротто, директор по персоналу «Citi Россия». Если бы людьми можно было управлять так же, как складскими запасами или затратами, отделы персонала были бы просто не нужны. Но люди в отличие от комплектующих могут уставать, болеть, увольняться, расти в профессиональном и личном плане. Все это называется «жизнь» и менеджеры не должны забывать, что людей нельзя положить на склад, говорит он.

В Citi обнаружили, что в России много талантливых людей, но не хватает специалистов с достаточным опытом работы. «Мы нанимаем выпускников на начальные позиции», – говорит Скалфаротто. Затем молодых людей обучают, осуществляя ротацию по разным подразделениям банка, на протяжении 18 месяцев. И все это время отслеживают их склонности, результаты и прогресс, чтобы понять, какую позицию в банке они смогут занять. «Это циклический процесс, – говорит Скалфаротто, – а не линейный, как в случае управления цепочками поставок».

Человек или система

В российском автомобильном холдинге «Атлант-М» потребность в персонале анализируется с помощью статистических прогнозов, а планы по найму строятся с точностью до человека, говорит Руслан Тарусин, директор по персоналу холдинга. Они учитывают в том чиcле и естественную текучесть сотрудников. Помогает ERP-система. «Пока ее не было, ошибки были частыми – системный администратор выходил на работу, а в автоцентре еще и не приступали к прокладке сети, терялись недели активного рабочего времени. Сейчас система сообщает руководству, когда и какие специалисты нужны, когда надо начинать заниматься их подбором, предупреждает об отклонениях от графика», – говорит он.

В российском офисе компании «3М» управление цепочками поставщиков и процедуры, связанные с подбором персонала, оптимизируются с помощью единой системы «6 сигм», рассказала директор по персоналу компании Юлия Демченко: «Мы проанализировали внутренние процедуры, связанные с подбором персонала, и выявили участки, оптимизация которых может сократить временные затраты».

В компании UPS методология управления поставками является основой бизнеса, поэтому тщательное планирование стало ключевым элементом процедур подбора и обучения персонала «В основе лежат формулы, увязывающие активность наших клиентов, нормы выработки и другие данные: пробеги автомобилей, количество дней, пропущенных по болезни, количество накладных, входящих звонков. Все измеряется и фиксируется в системе учета времени. На основе этих данных создаются планы на следующий год», – рассказывает директор по персоналу компании в России и СНГ Елена Королева.

Российские компании всегда нанимали нужных им специалистов по мере необходимости, отмечает независимый консультант Вера Елисеева. Использование статистических методов она считает даже не вчерашним, а позавчерашним днем. «Компаниям, у которых слабо поставлена работа сиcтем управления цепочками поставщиков, я первым посоветую укрепить это направление, но только не в службе персонала. Люди – не запчасти. Если продолжать пытаться подгонять людей под структуру, она перестает работать», – говорит Елисеева.