Учимся влиять на равных

В начале этого года менеджер International Business Machines Corp. Кейт Райли Теннант предложила коллегам из Китая и Индии перераспределить обязанности среди подотчетных ей инженеров. Но коллеги не откликнулись на призыв. Ей пришлось убеждать менеджеров, находящихся за тысячи километров, в необходимости перестановок. Когда 20 лет назад Теннант пришла в компанию на должность менеджера по тестированию программного обеспечения, ситуация была иной: «Я просто решала, что делать, и люди шли и выполняли», – говорит она, теперь «не все находятся у тебя в подчинении, приходится вести много переговоров и влиять на людей».

Проблема Теннант становится все более распространенной. Менеджеры отмечают, что им все чаще приходится именно влиять на других – а не командовать, – чтобы выполнить собственную работу. Такая тенденция – результат упрощения корпоративной иерархии и стирания границ между подразделениями: менеджеры теперь чаще работают с равными по должности, когда не ясно, чей авторитет выше.

В ответ на это в некоторых компаниях им помогают усовершенствовать навыки влияния. «Сегодня менеджеры нуждаются в этом навыке все больше», – говорит Рич Уэллинс, вице-президент кадровой компании Development Dimensions International Inc. (DDI) Уэллинс утверждает, что спрос на курсы по развитию навыков влияния, проводимые DDI, в последние годы вырос. В другой кадровой консалтинговой компании, Personnel Decisions International (PDI), рассказывают, что сегодня они проводят десятки курсов на тему «Влияние на равных», в то время как пять лет назад это были немногочисленные занятия.

Компания Gerdau Ameristeel Corp. недавно пригласила специалистов PDI для обучения сотрудников навыкам влияния. Этот производитель продукции из стали (Флорида) реорганизует часть рабочих в команды, и некоторые руководители низшего звена проходят обучение для должности методистов, которые будут консультировать и обучать рабочих, но не будут их начальниками. «Это совсем другой набор навыков: «Как мне повлиять на эту группу и завоевать ее доверие?» – поясняет Джон Черчилль, менеджер по обучению и развитию.

Union Bank of California включил курс по обучению влиянию от PDI в свое расписание на этот год, после того как руководители высшего звена во время опроса отметили важность навыков влияния. Уже несколько лет банк поощряет работу сотрудников с коллегами из других групп. Дениз Ашери, директор по обучению и развитию банка, говорит, что этот курс также помог некоторым «командирам» – тем, кто раздает приказы, вместо того чтобы убеждать, – добиться лучших результатов, научившись мотивировать людей, а не командовать.

Менеджеры говорят, что им приходится влиять на других, чтобы работа не стояла. В компании IBM, например, сотрудникам дают следующие советы для улучшения навыков влияния: 1) найдите единомышленников; 2) ведите переговоры совместно с коллегами; 3) идите на компромиссы; 4) узнайте, кто может помочь вам добиться своей цели; 5) создайте и поддерживайте круг единомышленников.

Кари Барбар, вице-президент IBM по программам обучения, говорит, что она и коллеги заметили, что в последние несколько лет менеджеры нуждались в помощи при работе с проектами, в которых участвовали люди, работающие в других подразделениях. Они создали двухчасовой интернет-курс, который теперь проходят три-четыре раза в месяц около 15 человек. На примерах неудачных межгрупповых проектов участники учатся ставить цели, распределять роли и строить взаимоотношения.

Фрэнк Мартино при реорганизации работы персонала также применил урок, полученный из курса IBM. Мартино руководит примерно 15 разработчиками проекта по совместимости программного обеспечения IBM с продуктами других фирм. Раньше каждый сотрудник направления по развитию бизнеса работал с конкретным инженером из группы Мартино. Он решил создать команды инженеров для работы с сотрудниками группы развития бизнеса. Менеджеры боялись, что изменения могут привести к путанице и потере связей. Мартино назначил лидеров групп, которые помогали бы координировать работу. По его словам, система работает хорошо. «Чем больше мы работаем как международная компания, тем больше нам приходится сталкиваться с работой других полноправных групп, – говорит он. – Это реальность. Надо уметь договариваться». WSJ, Ирина Окунькова