Не забыть о людях

За 10 лет американская компания Parker Hannifin, специализирующаяся на производстве промышленных датчиков, совершила более 100 поглощений. «Все они [поглощенные компании] хорошо подходили к основной компании и занимались тем, в чем мы хорошо разбирались», – говорит генеральный директор Parker Hannifin Доналд Вашкевич. Он не боялся сделок по поглощению конкурентов. «Мы прекрасно знали рынки, клиентов и выгоду, которую можем получить», – утверждает Вашкевич.

Cохранить талантливых сотрудников поглощенных компаний ему помогает продуманный формальный процесс интеграции, которого он строго придерживается. В каждую из поглощаемых компаний Вашкевич отправляет специально подготовленных «менеджеров по интеграции». Их задача – познакомиться с руководителями и рядовыми сотрудниками на местах и помочь им понять цели Parker Hannifin. Затем гендиректор направляет туда менеджеров по поставкам и продажам, которые рассказывают о принятых в компании технологиях работы. И наконец, специальная инновационная команда помогает с запуском новых продуктов.

«Мы не пытается навязывать свои порядки, из этого все равно ничего не выйдет. Мы стараемся получить одобрение сотрудников, показывая им, как они могут добиться лучших результатов, используя ресурсы более крупной компании», – говорит Вашкевич. Но при этом он без колебаний заменяет тех менеджеров, которые не справляются с нагрузкой.

Когда руководитель, назначенный в шведскую компанию, поглощенную Parker Hannifin, сообщил, что не может убедить менеджеров делать часть закупок за рубежом, Вашкевич назначил на эту должность другого человека. «Они могли бы экономить $5 млн в год, но отказывались размещать заказ за пределами Швеции», – возмущается гендиректор Parker Hannifin.

Наибольшие шансы на успех имеют сделки, в которых более крупная компания приобретает более мелкую из той же или смежной отрасли, говорит Тед Рауз, консультант компании Bain, один из ведущих специалистов по сделкам. Но даже в этом случае главной трудностью, которую предстоит преодолеть руководителям, остается налаживание взаимодействия между командами.

«Слияния редко бывают успешными, но без них не обойтись», – говорит Рауз. В результате более 50% таких сделок акционеры компаний в течение 3–5 лет не получают никакой выгоды. «Однако, – продолжает он, – не терять конкурентоспособности, а тем более расти без поглощений очень и очень трудно».

Руководители, не проявившие «должной заботы о сотрудниках» до закрытия сделки, сталкиваются с многочисленными и долгими трениями в коллективе, говорит Джеффри Краг, преподаватель стратегического менеджмента Университета содружества Вирджинии. Его опрос 23 000 руководителей из 1000 компаний показал, что поглощаемые компании ежегодно теряют около 21% своего руководящего состава в течение 10 лет после поглощения, что более чем вдвое превышает текучесть кадров в компаниях, избежавших сделок.

В IV квартале 2007 г. объединенная компания Sprint понесла убытки в размере $29,5 млрд из-за списаний, связанных с бизнесом Nextel. Аналитики называли эту сделку дальновидной, указывая, что в результате нее компания выходила на третье место среди американских операторов сотовой связи. Но неповоротливая бюрократическая культура Sprint с самого начала столкнулась с предпринимательским стилем работы Nextel. Теперь руководителям Sprint приходится думать, как бы избавиться от приобретения, которое должно было сделать ее сильнее.