Александр Джапаридзе: «Иностранных монстров не боимся», - Александр Джапаридзе, основатель и исполнительный директор Eurasia Drilling Co

«Нефтесервисный рынок – самый быстрорастущий сегмент нефтяной отрасли. Его объем увеличивается в среднем на 20%, а стоимость услуг – на 15% в год. Один из самых известных игроков на этом рынке – Александр Джапаридзе. Своими взглядами на проблемы и пути развития этого специфичного рынка и собственной компании Джапаридзе поделился с «Ведомостями».

– Несколько лет назад нефтяные компании продавали свои сервисы, а сейчас «Роснефть» и «Газпром нефть» их консолидируют. Тенденция изменилась?

– Свободный нефтесервисный рынок возник относительно недавно. Что послужило причиной?

– Приватизация геофизических трестов, ранее находившихся в составе министерств нефтяной промышленности и геологии, а также создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Приватизировавшись, нефтяники стали считать деньги, и многие пришли к выводу, что содержать непрофильный бизнес, каковым для них являются сервисы, невыгодно, и стали избавляться от них.

– Есть мнение, что российский рынок нефтесервиса захватывают западные монстры вроде Shlumberger и Halliburton. Вы с этим согласны?

– Вряд ли эта тема актуальна сейчас. Западные компании занимают примерно 15% рынка. Конкурировать с ними можно, если делать то же, что и они – вкладывать большие деньги в развитие новых технологий. Крупные российские независимые компании занимают 15–17%. На долю мелких российских компаний, которых великое множество, приходится примерно 20% рынка, остальное – внутренние сервисные подразделения нефтяных компаний.

– Каковы тенденции развития этого рынка?

– Доля иностранцев будет расти пропорционально доле крупных российских компаний за счет поглощения мелких игроков. Продолжится выделение сервисов из крупных нефтегазодобывающих компаний. Поэтому угрозы засилья со стороны иностранных монстров нет.

– Аналитики оценивают объем рынка примерно в $10 млрд.

– Это оценка по 2006 году. В 2007 г. он подрос примерно на 15%. На ближайшее десятилетие можно ожидать ежегодного увеличения рынка на 18–25% в случае, если нефтяники будут наращивать добычу.

– Некоторые аналитики полагают, что освоение новых месторождений неокупаемо, в том числе из-за быстрого роста стоимости сервиса. Да и один из топ-менеджеров «Лукойла» недавно жаловался, что сервисные компании чрезмерно задирают цены. Ваше мнение?

– Окупаемость месторождений зависит от их геологических особенностей и от фискального режима. Освоение новых месторождений действительно требует больших затрат. Себестоимость добычи барреля нефти в Западной Сибири – $4, в новых нефтяных регионах из-за отсутствия инфраструктуры она может вырасти до $12–15. При цене нефти под $100 за баррель это посильные затраты. Главное, чтобы фискальный режим позволял нефтяникам инвестировать и создавать инфраструктуру, снижающую себестоимость добычи. Очень хорошо окупаемы морские месторождения с глубиной моря 2000 м. Представляете затраты на сервис? Теперь о стоимости сервиса. Спрос на все в мире растет, а вместе с ним и цены. Сталь за последние несколько лет подорожала втрое, бурильная труба за два года стала дороже на 26%, цемент в 2006 г. поднялся в цене на 31%, в 2007-м – на 50%. Соответственно, растут и наши затраты, которые мы перекладываем на нефтяников. Никаких сверхдоходов сервисные компании на этом не имеют. Растет их капитализация за счет увеличения спроса.

– Какова рентабельность нефтесервисного бизнеса? Какой доход он приносит вам?

– В благоприятной ситуации, как сейчас, рентабельность нефтесервисного бизнеса находится по показателю прибыли после налогообложения (РАТ) – 8–12% от объема продаж. В период рецессии, как это было, скажем, в бурении 7–8 лет назад, он бывает убыточным.

Как акционер я получаю свою долю дивидендов, как правило, это 10–15% от PAT.

– Нет. Нефтяные компании и дальше будут избавляться от непрофильных активов, но, может быть, формы станут другими. «Лукойл» и ТНК были пионерами в этом деле и продавали свои сервисы, скажем, не в лучшей упаковке. А то, что сейчас делают «Роснефть» и «Газпром нефть», – более основательная предпродажная подготовка. Насколько мне известно, ТНК-ВР тоже намерена продать оставшиеся у нее нефтесервисные активы.

– В свое время вы продали «Петроальянс» и вслед за этим приобрели аналогичный актив – «Лукойл-бурение». Почему?

– Изначально «Петроальянс» продавать никто не собирался. Я и мои студенческие друзья создали компанию практически с нуля и мечтали превратить ее в русский Shlumberger. Мы стали лидерами рынка. Но наши призывы к участникам рынка объединиться не нашли понимания – у нас ведь каждый хочет сам порулить. А тут пришла Shlumberger, с которой мы достаточно успешно конкурировали, и сделала предложение, от которого мы не смогли отказаться. Это была коллективная сдача «золотому тельцу». Потом и началась эпопея с «Лукойл-бурением». «Лукойл» выставил компанию на продажу. Интерес к ней со стороны западных стратегов был огромным. Два года длился тендер, который так ничем и не кончился. Причина в том, что продавался «черный ящик», в котором заинтересованные люди так и не смогли разобраться. «Лукойл» предложил компанию мне. Я неплохо знал этот «черный ящик», знал рынок, но интерес к «Лукойл-бурению» у меня и моих партнеров был поначалу чисто спекулятивный – купить, навести там порядок и продать стратегу. Но когда мы во всем разобрались, да и рынок бурения резко пошел вверх, решили оставить этот актив и развивать его.

– Вы купили эту компанию вместе с пятилетним контрактом с «Лукойлом». Насколько сильно вы привязаны к нефтяному гиганту сейчас?

– Это был взаимовыгодный контракт. «Лукойл», видимо, опасался, что мы сразу сбежим на сторону со всеми его буровыми, а мы боялись остаться без заказов с 16-тысячным коллективом на руках. На момент покупки заказы «Лукойла» превышали 85% от наших мощностей, сейчас – около 75%. Мы понимаем, что компания, став публичной, должна диверсифицировать портфель заказов, и успешно это делаем.

– Чистая прибыль «Лукойл-бурения» за 2004 г. составила $3,6 млн, но уже в 2006 г. EDC, материнская компания «Буровой компании Евразия» (БКЕ, бывшая «Лукойл-бурение»), заработала $91 млн. Чем объясняете рост?

– За последнее время объемы бурения выросли если не вдвое, то на 70% точно. Мы сконцентрировались на прибыльности. Прежнему менеджменту такая задача, вероятно, не ставилась. В компании было много непрофильных активов, от которых мы избавились.

– Как будет развиваться БКЕ?

– Мы будем расти органически и делать приобретения. Нам интересны компании, связанные со строительством скважин. Я могу сказать точно, чего мы не будем делать: мы не будем покупать геофизические предприятия, среди которых очень высока конкуренция, мы не будем заниматься гидроразрывом, поскольку считаем, что период резкой интенсификации добычи миновал и спрос на эти услуги не будет расти так быстро, как раньше.

– Не собирается ли БКЕ заняться производством нефтяного оборудования, как «Интегра»?

– В машиностроении нас все не устраивает. Во-первых, стоимость буровых станков: в 2005 г. мы покупали станок за 190 млн руб., а в 2007-м он стоил 520 млн. Но эти затраты, как я уже говорил, мы можем переложить на нефтяников. Самая же главная неприятность – сроки поставок. Если в 2005 г. это было 270 дней, то в 2007-м – уже 410. Это плохо для роста, так как нашим заказчикам, которые всегда правы, все нужно вчера. Поэтому сейчас мы налаживаем в Калининграде производство буровых станков. Но это только для собственного потребления, это не стратегические инвестиции, поскольку не известно, что будет с этим рынком через 3–5 лет.

– Если конкуренция на рынке нефтесервисных услуг очень сильна, то как вы находите заказы?

– К сервисному бизнесу, мне кажется, очень подходит высказывание «Сначала ты работаешь на свое имя, потом оно работает на тебя». Один из самых успешных проектов – Caspian Geophysical – мы начинали так. Надо было срочно переоборудовать для Каспийского моря современнейшее по тем временам – 1993–1994 гг. – разведочное судно. Деньги небольшие – $20 млн, но времени их найти не оставалось. Я пошел к Вагиту Алекперову, он позвонил в «Империал» [Сергею] Родионову и попросил: «Дай ему деньги, он вернет». Ни гарантий, ни залогов имущества и т. д. «Империал» деньги дал. Мы проект сделали и деньги вернули. Проекты изменились с тех пор, банки стали другими, а репутация, наверное, осталась. Я знаком и общаюсь со многими хозяевами, топ-менеджерами нефтяных компаний, но это не повод просить их о контрактах, а скорее дополнительная ответственность.

– Ваше отношение к усилению роли в нефтянке.

– Неоднозначное. Недавно прочел где-то в прессе прекрасную фразу Дмитрия Медведева: «Государство должно быть разумным и правовым». Относительно нефтянки, на мой взгляд, это означает, что государство должно создать условия для развития отрасли, прежде всего для воспроизводства разведанных запасов нефти и ее эффективной добычи, и осуществлять жесткий контроль за производственными процессами после определения правовых, в том числе и налоговых, норм. Участие же государства в управлении процессами не всегда эффективно, а следовательно – разумно. Контроль – функция, необходимая сильному государству, управление производством – не свойственная ему.

– Каков ваш взгляд на макроэкономическую ситуацию в России и мире?

– Перспективы ближайшие понятны – в связи с кризисом ликвидности деньги стали дороже и, наверное, будут дорожать. Поэтому планировать новые приобретения надо еще более тщательно. Что касается оценки макроэкономической ситуации в мире или России, мне для этого, скажем мягко, немного не хватает познаний в макроэкономике. У нас с моим старшим сыном Георгием был недавно дилетантский (он тоже не экономист) диспут по поводу перспектив экономического развития в мире. Он рассказал мне теорию рациональных ожиданий американского экономиста Роберта Лукаса, нобелевского лауреата 1995 г., смысл которой сводится к следующему: во многих экономических ситуациях результат зависит от того, что люди ожидают. Мне эта теория симпатична, и я, как ее сторонник, жду, что Россия будет играть все большую роль в мире, в том числе как энергетическая супердержава. Соответственно, правительство сделает все, что от него зависит, для повышения добычи нефти и газа. А если так будет, то на нашем бизнесе – стучу по дереву – это отразится только положительно.

Как Джапаридзе оказался в нефтесервисном бизнесе

«Это произошло почти случайно»

C детства он увлекался физикой и математикой, участвовал в олимпиадах и после школы приехал поступать на физфак МГУ. Не поступил. В печали прогуливался он по Ленинскому проспекту и набрел на нефтяной институт. Зашел и увидел: в первой строчке перечня специальностей – геофизика. И тут он почему-то вспомнил, как из Махачкалы в Москву его провожала девушка, с которой он дружил. На ней тогда были новые бриллиантовые сережки. «Откуда?» – спросил он. «Папа подарил», – ответила она. А папа у нее, знал юноша, был нефтяник. И тут в голове молодого человека пересеклись две линии – любимая физика и нефтяная отрасль, работники которой могут дарить бриллианты своим близким. В итоге он поступил на геологический факультет «керосинки», как называют институт нефтяники, успешно окончил его, стал нефтяником-геофизиком и ни разу об этом не пожалел.