Вдали: Секрет всемирного торговца

Некоторым сетевым торговым компаниям удается дорасти до уровня международных. Приобретая такой статус, они часто становятся ритейлерами, девелоперами, дистрибуторами, логистами, а иногда и производителями собственных товаров в одном лице. Формула успеха заключается в том, что они – отличные приспособленцы.

У них получается независимо от профиля торговли создать марку, к которой привыкают потребители на разных континентах, построить сеть магазинов в других государствах, включая собственные девелоперские проекты, стать узнаваемыми во всем мире брендами. Они уверенно шагают по земле, оставляя за собой объект фирменного формата на каждом острове и материке (IKEA, Auchan, Metro, Obi, Wal-Mart, Marktkauf, Tesco).

Иногда глобальные ритейлеры строят магазины под собственными марками и брендами. Также они часто заключают договор франчайзинга с национальными компаниями. Еще один путь – покупка брендов, торговых марок и недвижимости местных операторов.

Они идут...

Российские сетевые ритейлеры могут о таких масштабах пока лишь мечтать. Сейчас они тоже растут, поглощая себе подобных на местных рынках. С такими темпами развития они смогут понравиться международным гигантам. Но из четырех мощнейших торговых операторов России – X5 Retail Group (X5), “Седьмой континент”, “Дикси” и “Магнит” – только X5 показалась перед мировыми инвесторами в Лондоне.

Первые транснациональные ритейлеры появились в России в 1990-х гг. В те годы общая финансовая и политическая ситуация в стране не представляла собой надежную платформу для зарубежных инвесторов. Они же тем временем были слишком поглощены освоением рынков Восточной Европы. Тенденции развития российского розничного рынка во многом схожи с трендами в других развивающихся странах – Китае, Индии, Мексике. Ритейл в них также начинался с малоформатной торговли.

Теперь пришло время России, где мировые гиганты очень хотят освоиться. И многие уже здесь. В стране работают гипермаркеты французской сети Auchan, подыскивает площадки и французская Carrefour. Есть немецкие Real, Metro Cash & Carry. Формат Do-It-Yourself (DIY, или “сделай сам”) представлен в Москве французской Leroy Merlin, немецкими Obi и Marktkauf. Castorama (самая крупная в Европе сеть строительных и отделочных материалов для дома) открыла магазины в Санкт-Петербурге и Самаре. Финская Kesko уже купила долю в петербургской сети магазинов “Строймастер” и собирается открыть в России еще несколько гипермаркетов. Несколько лет ведут бурную деятельность голландская сеть продуктовых магазинов Spar, турецко-болгарская Migros (владелец “Рамэнки”, управляющей компании торговой сети “Рамстор”).

И обыденным, и удивительным одновременно кажется то, что каждый из этих глобальных торговцев когда-то тоже был национальным оператором в своей стране и начинался даже как маленький семейный бизнес. Каждый из них до сих пор остается частью культуры и менталитета своей страны. Но вместе с тем каким-то образом ему удается понимать потребности клиентов на самых разных континентах. И в чем-то должен заключаться этот всемирный секрет.

Принцип хамелеона

Есть такое понятие, как “человек мира”. На языке психологов это личность, легко адаптирующаяся к условиям любой страны. Законы рынка оптово-розничной сетевой торговли очень похожи на человеческие взаимоотношения, на социальные правила поведения, принятые в любом обществе. Среди торговых компаний есть такие, которые можно назвать “операторами мира”.

Бизнес-тренеры учат менеджеров компаний: чтобы понять конкурента и партнера, надо влезть в его шкуру, посмотреть на мир его глазами, такой прием называется “прогулкой в чужих мокасинах”. Успешные транснациональные гиганты очень хорошо умеют надевать эти “мокасины” и прогуливаться в них.

Сейчас бренд IKEA известен во всех странах. Этой компании, которая начиналась в 1943 г. в маленькой деревушке на юге Швеции как мелкий частный бизнес по продаже нейлоновых чулок, удалось покорить сознание аборигенов всех континентов. IKEA предлагает клиентам мебель и товары для дома. Означает ли подход компании к потребителю то, что в каждой стране она производит и продает какую-то особенную мебель, адаптированную к местным обычаям? Например, если в Европе в магазинах IKEA продается столовая посуда больших размеров, то надо ли производить миниатюрные сервизы для Японии? Или дело не в особенностях продукта, а в каком-то индивидуальном подходе к потребителю или, наоборот, в умении угадывать самую суть потребностей клиентов?

Один из главных принципов философии IKEA, как сообщает о себе сама компания, заключается в продаже пользующегося спросом, актуального товара по невысокой цене. С этого начинал дело около 70 лет назад создатель компании Ингвар Кампрад. До 1955 г. компания продавала мебель от разных поставщиков внутри своей страны. В 1973 г. компания открыла магазин за пределами Швеции – в Швейцарии, что обеспечило ей впоследствии успех в соседней Германии. Так началось мировое шествие ритейлера-производителя. На сегодняшний день у компании открыты магазины в 39 странах, она охватила пространство от европейского материка до государств Востока и Азии. В России у IKEA восемь действующих магазинов: три в Москве, два в Санкт-Петербурге, по одному в Казани, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде.

Carrefour Group известна не меньше. Она демонстрирует несколько иной подход к национальным рынкам, который основывается на особенностях культуры и менталитета той или иной страны. Компания сравнительно молодая: она зародилась во Франции в 1994 г. и стала второй по величине компанией – владельцем сети продуктовых магазинов розничной торговли, супермаркетов и гипермаркетов в мире (после американской Wal-Mart). По данным на 31 декабря 2006 г., Carrefour насчитывала 12 547 магазинов.

Она стала первым европейским оператором, открывшим гипермаркет в Китае в 1995 г. Сейчас у нее там 37 гипермаркетов, восемь супермаркетов и 225 дискаунтеров. В 2005 г. торговый оборот Carrefour в Китае составил более $2 млрд, по собственным данным компании. Менеджеры компании рассказывают в интервью зарубежным изданиям, что на рынок этой страны бесполезно заходить со своей жесткой и неизменной бизнес-моделью, а опыт Европы и США не подходит для Китая. Например, гипермаркеты здесь пришлось построить небольшие по площади – около 3000 кв. м – в отличие от французских, рассчитанных на 10 000 кв. м и более. Дело, конечно, не только в форматах магазинов, но и в маркетинговых подходах к продвижению своей продукции и торговой марки, которые тоже могут различаться в разных странах.

У Carrefour припасен на этот счет любимый пример о продаже рыбы. В каждой стране существуют свои способы делать это. В Сан-Франциско она продается чаще всего в упаковке в виде филе. Во Франции морепродукт лежит на прилавках в свежемороженом состоянии. В Китае в зависимости от месторасположения магазина распространена торговля и свежей, и свежемороженой рыбой. Знание этих тонкостей позволяет торговым компаниям увеличивать обороты продаж.

В России долго ожидали прихода этого французского гиганта. Carrefour то собиралась покупать кого-нибудь из местных операторов вроде X5, то подыскивала площадки на юге страны. Недавно в московском офисе Cushman & Wakefield / Stiles & Riabokobylko сообщили, что Carrefour уже совершенно точно определяется с помещениями для магазинов. Представители компании интересуются как участками для строительства, так и готовыми помещениями.

Маленькие хитрости

Примеры ассимиляции продукции международных торговых марок хорошо наблюдать также на опыте операторов фастфуда, например McDonald’s. Эта компания любит разбавлять ассортимент продуктами, ориентированными на национальные кухни разных стран.

Далеко продвинулись и короли стиральных порошков. Производитель и продавец строительных смесей и синтетических моющих средств немецкая компания Henkel, как рассказал президент российского отделения компании Питер Гюнтер, переходя из государства в государство, всегда меняет маркетинговую тактику. Например, в Южной Европе, где потребители привыкли стирать в прохладной воде, им предлагается несильный порошок с отбеливателем. А в Северной Европе, наоборот, презентуется сильное средство для стирки в горячей воде без отбеливателя. Упаковки товара в разных частях Европы тоже не похожи друг на друга. На севере люди любят компактные продукты, на юге – большие. Компания Henkel меняла даже состав своего козырного продукта – порошка Persil – в Германии, Франции и Голландии, ориентируясь каждый раз на вкусы и менталитет местных домохозяек.

Некоторые исследователи считают, что в России клиентам уже тоже хочется видеть в магазинах какие-нибудь ноу-хау. Менеджеры пермской сети супермаркетов “СемьЯ” убеждены, что на фоне увеличения количества магазинов и форматов в России покупателю пора предлагать в каждой розничной сети какое-нибудь особое преимущество. По словам Антона Порядина, руководителя практики стратегии и организации компании A.T. Kearney, со стороны потребителей наблюдаются такие изменения, как ускорение ритма жизни, запрос в сфере обслуживания на качество сервиса при низких ценах. На его взгляд, пришло время новых форматов торговли.

Ставка на кадры

Как сказал HR-директор розничной сети IKEA Маркус Люкен, “наша компания больше всего инвестирует в продукцию и в сотрудников”. После хитроумных маркетинговых стратегий решающим фактором на пути к завоеванию

национального рынка для международной компании становятся люди – ее сотрудники. Без них не будет новых остроумных маркетинговых ходов, которые привлекут очередных потребителей. Именно рядовой сотрудник IKEA в 1955 г. открутил у стола ножки при его транспортировке и изобрел таким образом знаменитые плоские упаковки от IKEA.

Маркус Люкен считает, что национальные традиции не стоит недооценивать. При ассимиляции компании в той или иной стране на ее бизнес влияют культурные особенности. В этих нюансах международному оператору помогают разобраться новые сотрудники, которых филиал набирает на работу из местных жителей. А что касается самих работников, то исследования показывают, что для них их культурные ценности стоят на 2-м месте после персональных. Потому мудрая международная компания подстраивается под образ жизни и стиль работы каждой страны, сочетая его, конечно же, со своими корпоративными стандартами.

Показателен опыт работы Carrefour в Китае. Накануне выхода на китайский рынок оператор привлек 25 перспективных китайцев, уже прошедших практику в филиале Carrefour на Тайване. В 2000 г. Carrefour основала там учебный центр с целью подготовки высококвалифицированных специалистов на руководящие должности в компании. Компания финансирует обучение сотрудника, заботится о его будущем. Сотрудник же, в свою очередь, подписывает долгосрочный контракт на пять лет. Если у него возникает желание покинуть компанию, то он может сделать это, но при расторжении договора ему придется выплатить всю сумму, потраченную компанией на его обучение. Компания вознаграждает сотрудников, работающих на протяжении пяти и более лет, бонусами, эквивалентными двум, трем, а то и пяти зарплатам. В результате в филиалах Carrefour нет текучки кадров среди топ-менеджеров. На данный момент 50 из 73 гипермаркетов Carrefour в Китае управляются менеджерами-китайцами.

Один в чужом городе

Вход на местные рынки обеспечивают транснациональным гигантам не только их финансовые обороты, маркетинговая политика, различные ноу-хау и талантливые сотрудники, но и такой ресурс, как умение договориться с местными игроками рынка – потенциальными конкурентами. Эта тема особенно актуальна для России, в которой вдобавок ко всему нужен еще и “административный ресурс”, или умение ладить с региональными властями. Потому подход к регионам России через покупку местных компаний – их недвижимости и торговых марок, – а также с помощью договоров франчайзинга и заключения разного рода альянсов с местными предпринимателями выглядит со стороны международных игроков мудрым решением.

По данным из открытых источников, в июне 2007 г. Spar Moscow Holdings, открытая компанией Spar в России, приобрела 100% сети под маркой “Верона” (сеть из 21 продуктового супермаркета в Ярославской и Ивановской областях, работала по франшизе с X5). Сумма сделки составила $10 млн. В сентябре 2007 г. холдинг “Марта” (входят продуктовые супермаркеты “Гроссмарт”, супермаркеты Billa, торгово-производственный холдинг полимерных материалов и др.) выставил на продажу 100% своей сети “Гроссмарт”. И одним из претендентов на покупку являлся давний партнер холдинга – немецкая REWE Group. Такая сделка может стоить, по оценкам аналитиков, около $200 млн, если учесть количество магазинов “Гроссмарт” (около 140). Годовой объем продаж REWE Group на уровне 37,4 млрд евро делает компанию второй в Германии после Metro. REWE Group принадлежат туристический бизнес, акции немецких медийных и авиакомпаний, мелкооптовые центры, розничные гипермаркеты и супермаркеты, универмаги, магазины по продаже товаров для дома, бытовой электроники. Тремя годами раньше “Марта” и REWE Group создали совместную компанию Billa Russia, которая стала владельцем сети продуктовых супермаркетов.

Самые активные и находчивые мировые ритейлеры находят варианты для работы в России. Пути прихода международников могут быть самыми разными. Например, в конце 1990-х гг. известные деятели рынка недвижимости Мишель Паскалис (MLP) и Владимир Земцов (девелопер бизнес-парка “Гринвуд”) убедили губернатора Московской области Бориса Громова зарезервировать 21 участок вдоль МКАД под большие торговые центры для проекта “Губернское кольцо”. Заручившись гарантиями областной администрации, предприниматели презентовали эту программу международной компании французского происхождения Auchan. Ритейлер-девелопер давно засматривался на Россию, но нужен был последний довод – поддержка местных властей в проекте, и Auchan пришла.

Тот же фактор настроя местной власти сыграл роль и в истории IKEA в Перми, только все получилось наоборот. Ритейлер не мог определиться с площадкой и начать строить, наверное, года три. По официальной версии, глав местной администрации не устраивало предложение компании. Губернатор Пермского края Олег Чиркунов руководствовался и такими доводами, как стремление властей продавать товары пермских производителей через IKEA в других регионах России, и даже такими, как транспортная проблема вокруг мегамолла, если он будет построен. Но в итоге после длительных переговоров руководства IKEA и администраторов Перми для “Меги” отвели площадку около 30 га в пригороде.

Немецкая компания Karcher, производитель бытовой техники, моечного и уборочного оборудования, мировой годовой оборот которой составляет 1,2 млрд евро, смогла поставить свою продукцию на российские прилавки, в том числе в магазины “М.Видео”, лишь после того, как провела футбольный матч среди крупнейших национальных торговых сетей. Она нашла таким образом друзей в местных бизнес-кругах.

Фактор успеха

Проанализировав стратегии многих международных гигантов, можно выделить несколько аспектов, способствующих их успеху во многих странах: способность прийти на тот или иной рынок в период его активного роста, альянсы с местными игроками и представителями власти, собственная недвижимость в осваиваемой стране и девелоперские проекты магазинов и торговых центров. Как отмечает управляющий директор Российского совета торговых центров Олег Войцеховский, самые активные международные ритейлеры в России – те, что выступают одновременно и в роли девелопера. Гораздо выгоднее самим строить стены для собственного бизнеса по своим фирменным стандартам, чем довольствоваться помещениями других владельцев или покупать что-то, требующее реконструкции. К тому же дополнительную прибыль можно получать, сдавая площади торговых комплексов в аренду. Кстати, строить магазины, но не покупать предпочитают компании, развивающиеся по принципу семейного бизнеса.

Фортуна улыбается и семейным международным ритейлерам. Среди них Auchan, Wal-Mart (владельцы сетей розничной торговли), крупнейший в мире продавец и производитель люксовых товаров Moet Hennessy Louis Vuitton, Ehrmann (производитель и продавец молочных продуктов). Как считает Мишель Паскалис, семейный бизнес для международного ритейлера – это огромный плюс. Если имеется в виду компания, в которой “чужих” в структуре акционеров нет, акции которой не размещаются на биржах. Все это означает, что решения принимаются единогласно и в итоге получается эффективная форма управления сетевым бизнесом.

Быть транснациональным оператором – значит обладать рядом преимуществ. Контролировать до 60–90% объема розничной торговли на каждом национальном рынке. Сокращать издержки за счет масштаба деятельности (у магазина площадью 1500 кв. м почти такие же накладные расходы, как у магазина площадью 500 кв. м, но оборот в 2–3 раза больше). Получать серьезные скидки от поставщиков и в связи с этим устанавливать невысокие цены на товары, получая при этом достаточную прибыль на дальнейшее развитие. И наконец, купаться в лучах всемирной славы.