Доходное место: Эволюция провинциалов

В регионах в самом разгаре процесс слияний и поглощений торговыми компаниями друг друга. Активнее всего в роли покупателей местных розничных сетей выступают ритейлеры федерального уровня. Главным их интересом в сделках становятся земля, недвижимость, торговые точки и объемы продаж местных торговцев. В последнюю очередь им нужны провинциальные бренды, марки и технологии. Регионалам часто выгодны любые сделки. Но не все мечтают о продаже: некоторые надеются на будущее, в котором сами смогут стать известными.

Российские национальные сети расширяются, чтобы привлечь внимание международных брендов, и потому стремятся приобрести как можно больше торговых компаний в регионах, соглашается директор отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield / Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Наталия Орешина. Рынок ритейла еще не насыщен, и сейчас самый пик жесткой конкуренции между сильными игроками в борьбе за покупку более слабых. Таким образом торговый сектор будет развиваться еще несколько лет, пока в стране будет продолжаться рост покупательской способности населения и повышение объемов продаж ритейлеров. По данным Министерства экономического развития и торговли России, в 2007 г. на потребительские расходы в стране в среднем уходило около 70% денежных доходов жителей.

“Федеральные сети, располагая мощными ресурсами и занимая большую долю рынка, могут предложить конечным потребителям более выгодные цены и качество обслуживания, чем скромные региональные продавцы”, – не сомневается президент и коммерческий директор компании “Торговый квартал” Эльза Розенталь. Бурные слияния и поглощения в секторе ритейла вполне закономерны. Зарубежные рынки в свое время тоже переживали такую лихорадку. США эта волна настигла в 1980–1990-х гг.

Российские региональные ритейлеры, в свою очередь, поглощают друг друга, чтобы понравиться федералам. Они знают, что именно регионы являются основным ресурсом для развития всего торгового сектора.

На 10-й Международной конференции “Торговля в России”, проходившей осенью в Москве, игроки рынка говорили о том, что потенциал некоторых крупных городов исчерпан, а ритейлерам в остальных областях не хватает финансирования, чтобы превратить собственные амбиции в реальные проекты. Помочь сектору региональной торговли с инвестициями для развития способны как раз сети федерального и международного масштаба, объяснил Кирилл Негинский, заместитель начальника дирекции финансирования проектов недвижимости Газпромбанка.

Магнетизм регионов

С момента зарождения сетевого ритейла в стране региональные компании выросли и окрепли. Пока Москва и Санкт-Петербург были увлечены собственным развитием, другие города стремились за ними. Теперь почти в каждом городе – как в миллионнике, так и в небольшом поселении – появились свои торговые марки, созданные местными предпринимателями. Постепенно такие компании превратились в операторов, пытающихся строить бизнес по принципам сетевой торговли.

Правда, есть мнение, что в региональных городах еще не сформировались операторы сетевой торговли, которые соответствуют международным стандартам ведения бизнеса. “Сильные сетевые ритейлеры в провинции – это пока что миф. Возможно, со временем они появятся, – делится директор и совладелец супермаркетов “Кактус” из Челябинска Владимир Галагуря. – Закон рынка таков: либо ты развиваешься и обладаешь какой-то прогрессивной идеей, ноу-хау, либо тебя покупают. У регионалов нет тех технологий и финансовых возможностей, которыми владеют федералы, а у них нет того, чем обладают международники”.

Но десятка два сильных компаний все же наберется. Например, среди операторов гипермаркетов и супермаркетов, вышедших в другие города: продуктовые сети “О’кей” из Санкт-Петербурга, “Вестер” из Калининграда, краснодарский “Магнит”, екатеринбургский “Кировский”, торгово-производственная компания “Бахетле” из Казани. “Холидей Классик” – первая крупная торговая сеть Новосибирска и первый в Сибири межрегиональный игрок на рынке продовольственной розницы. “Молния” – одна из крупнейших челябинских сетей гипермаркетов, которой также принадлежат и торговые центры в городе.

Максим Гасиев, региональный директор по торговой недвижимости Colliers International, отмечает среди крупнейших региональных торговых марок “Викторию” (из Калининграда, занимается продуктами питания), “Ленту” (Санкт-Петербург, формат cash & carry), “Матрицу” (Башкирия, супермаркеты и производство продуктов питания), “Алпи” (Красноярский край, агрохолдинг, производство мяса птицы, сеть гипермаркетов и строительная компания), “Санта Хаус” (Санкт-Петербург, товары для дома и ремонта, магазины формата DIY), “Чудодом” (Сибирский регион, DIY-супермаркеты), “Домовой” (Нижний Новгород, хозтовары), “Домо” (Казань, магазины бытовой техники).

Подобные сети-самородки в первую очередь интересны крупным игрокам, которым нужны не только их материальные активы (в частности, недвижимость), но и объемы продаж. В случаях со всеми остальными ритейлерами, представляющими мелкие локальные торговые марки, интерес национальных операторов сфокусирован на недвижимости, подтверждает Эльза Розенталь. Стоимость регионального бренда на данном этапе развития рынка минимальна, если речь идет о тех операторах, которые развиваются только в пределах своего города, отмечает Наталия Орешина.

“Я не вижу смысла для зарубежных или национальных сетевых компаний покупать региональные бренды, – размышляет Владимир Галагуря. – Приведу в пример челябинскую сеть “Молния” – она, пожалуй, единственная может быть продана именно как бренд. Но оператор уровня Auchan или Metro вряд ли заинтересуются ее брендом и технологиями. С этих позиций она может заинтересовать разве что какого-нибудь крупного регионального ритейлера, например из Новосибирска”.

За 2006–2007 гг. на территории России заключено несколько крупных обнародованных сделок. Яркий пример объединения продемонстрировали два сильнейших оператора – “Перекресток” и “Пятерочка”. После слияния получилась X5 Retail Group. Основными акционерами новой объединенной компании в 2006 г. стали владельцы “Перекрестка” – “Альфа-групп”. По данным на 2005 г., в управлении “Пятерочки” находилось 326 магазинов и еще 425 работало под маркой компании по договору франчайзинга. В сеть продуктовых супермаркетов “Перекресток” входит около 130 магазинов в 38 городах в России и на Украине.

В составе владельцев и одной, и другой компании на момент слияния уже были зарубежные акционеры. Основными акционерами Pyaterochka Holding N.V. являлись нидерландские Marie Carla-Corporation N.V. (16,78% акций) и Tayleforth N.V. (48,72%). В “Перекрестке” международному инвестиционному фонду Templeton Strategic Emerging Markets Fund принадлежало 7,1% акций. В 2007 г. X5 Retail Group еще немного расширилась, интегрировав в свою сеть московские супермаркеты и торговые центры марки “Меркадо”. 10 точек было открыто под брендом “Пятерочка” и семь – под брендом “Перекресток”. X5 Retail Group купила 100% долей компании “Метроном АГ”, управлявшей сетью “Меркадо”.

За последние два года московская компания “СтартМастер”, известный игрок на рынке компьютерного ритейла, купила питерскую компанию “Рим” и открыла на ее площадях восемь магазинов. “Евросеть” приобрела крупнейшую региональную сеть салонов связи “Ультра” в Санкт-Петербурге. “SIMфония” присоединила салоны сотовой связи “Цифроград” в Екатеринбурге, Каменске-Уральском и Новоуральске. Федеральная компания “З6,6” стала владельцем свердловской аптечной сети “Атолл-Фарм”. Московская “Копейка” и краснодарский “Магнит” на двоих купили нижегородскую продуктовую сеть “Национальный торговый альянс”.

Волки и овцы

Одно из последствий российского процесса слияний и поглощений – прекращение существования местных компаний, уничтожение созданных ими торговых марок. Практика показывает, что покупки региональных компаний происходят по двум сценариям. Либо за копейки приобретаются торговые компании, находящиеся на грани банкротства, либо покупаются сильные региональные ритейлеры, торговые точки которых принесут новому владельцу увеличение объемов продаж.

Но далеко не всегда пришедший в город федеральный лидер оказывается эффективнее прежнего владельца магазинов. Показателен пример с метаморфозами крупнейшей сети Уральского региона “Незабудка” из Челябинска. Сеть появилась в 2002 г. Специализировалась на розничной торговле продуктами питания и сопутствующими промтоварами. В нее входило 33 магазина в формате дискаунтера или универсама под маркой “Незабудка” (дискаунтеры предлагают узкий ассортимент товаров, в универсамах спектр продукции шире и наценка чуть выше, в супермаркетах расширенный ассортимент и более высокие цены и т. д.).

В конце 2006 г. количество магазинов сети дошло примерно до 80, включая супермаркеты “Алые паруса” и гипермаркеты “ДарСити”. Оборот компании в 2004 г. составил $40,3 млн. В начале 2007 г. ее купила федеральная сеть “Гроссмарт” (одно из подразделений холдинга “Марта”, работает в форматах “магазин у дома”, “локальный супермаркет”, “гипермаркет”), сделка не была публичной. Как говорят местные игроки, у “Незабудки” были долги перед поставщиками, но покупавшая ее “Гроссмарт” якобы договорилась с этими компаниями о ликвидации долгов. Однако до сих пор у “Незабудки”

сохраняется задолженность перед поставщиками, которая составляет десятки миллионов долларов. Дозвониться до прежних владельцев сети не удалось. Предположительно “Гроссмарт”, готовясь приобрести эту сеть, рассчитывала на объем ее продаж. Однако она приобрела компанию уже после того, как ее совладельцем успели побывать зарубежные инвесторы.

В 2006 г. 45% этой сети выкупили два западных инвестфонда – Baring Vostok Capital Partners и Eagle Venture Partners. Baring Vostok Private Equity Fund III выкупил около 25% сети, Eagle Venture Partners – еще 20%. Всего за 45% сети, по оценкам экспертов, акционеры “Незабудки” могли получить около $30 млн (здесь речь идет именно об инвесторах, указанные фонды зарубежными ритейлерами не являются, они только инвестируют деньги в перспективные развивающиеся компании и затем продают их с существенным увеличением в цене либо другим инвесторам, которые тоже планируют перепродать компанию, либо профильным компнаниям-ритейлерам. – “Ведомости”).

Инвесторы привели в “Незабудку” нового гендиректора – экс-главу российского офиса Coca-Cola и объединения “Сладко” Гарри Вилсона. Помимо этого они заменили финансового директора, директора по IТ-технологиям, других менеджеров. Попытки Гарри Вилсона внедрить в челябинские магазины международные стандарты и вывести сеть на новый уровень не завершились успехом. Ребрендинга (смена торговой марки, имиджа компании) тоже не случилось. Местные ритейлеры говорят, что Вилсон не сумел найти общего языка с поставщиками и разделаться с долгами сети. Он просто сел в самолет и улетел за границу. Пока непонятно, будет ли проводиться ребрендинг. Факт остается фактом: вместо крупнейшей местной марки пока не появилось ничего столь же эффективного под красивым федеральным брендом. В данном случае федералы приобрели вместе с сетью магазинов бремя в виде финансовых долгов и ошибок предыдущих управленцев.

Другой пример – покупка торговых точек. Еще одну челябинскую сеть, “Сезам”, владеющую продуктовыми гипермаркетами, в 2006 г. приобрела компания национального уровня “Мосмарт” (сеть гипермаркетов для всей семьи). После этой покупки в городе не появилось ни одной вывески “Мосмарт” на магазинах “Сезам”. Один из купленных гипермаркетов продолжает работать под тем же названием. Для “Мосмарт” скорее всего интерес представляла лишь возможность получения кредитования у потенциальных инвесторов, после того как они узнают о покупке челябинских магазинов. Сами материальные активы “Сезама” вряд ли могут заинтересовать крупный федеральный бренд, так как уровень сервиса местной сети далек от стандартов национальных ритейлеров. Пока не произойдет ребрендинга и переоборудования гипермаркетов, новые вывески вряд ли появятся.

Накануне покупки ситуация в “Сезаме” была сходна с положением “Незабудки”: были финансовые трудности, задолженности перед поставщиками. Возможно, покупка “Сезама” не принесла дополнительной прибыли “Мосмарт”, но зато теперь будет что предъявить более крупному международному инвестору. (Та же “Незабудка” перед продажей международным инвесторам в 2006 г. покупала в Магнитогорске сеть гастрономов “Роскон”, чтобы продемонстрировать свою успешность.)

Сетям менее крупным, чем “Мосмарт”, “Перекресток” или “Пятерочка”, остается получать выгоду от собственной продажи. “Иногда надо более 10 лет работать, чтобы получить прибыль, равную стоимости прибыли годового оборота своего магазина”, – комментирует Галагуря. И не так плохо заработать сразу все деньги, которые пришлось бы зарабатывать в течение пяти или 10 следующих лет.

По словам Александра Григорьева, директора департамента корпоративных финансов компании Unicredit Aton, у регионалов есть три пути развития в ближайшие годы: органический рост, привлечение партнеров и увеличение масштабов бизнеса, продажа своей сети. Первый вариант предполагает, что компания варится в собственном соку, развиваясь только за счет собственной прибыли и кредитов, не привлекая другие источники финансирования. Это значит, что ритейлер не будет расти в объемах и занимать всю большую долю рынка.

Однако продаться можно и дороже, если предлагать не только материальные активы. По мнению экспертов, федералы готовы платить, например, за IT-решения. Современная система управления супермаркетами, потоками товаров может быть интегрирована в систему более крупной сети. Магазин могут приобрести вместе с оборудованием, если оно современное. Компанию-покупателя интересует также объем продаж. Чем выше объем продаж ритейлера, тем скорее его купят именно за это. Покупатели сетей готовы также платить за торговые точки, к которым привыкли посетители. Благодарят федералы и за помощь при входе на местный рынок, которую способен оказать местный ритейлер.

Бренд или миф

Однако не все региональные ритейлеры спят и видят, как бы продаться национальным или зарубежным операторам. На отраслевых конференциях они много говорят о цене своих брендов, о том, как их сохранить и как оставить на плаву компанию вместе со всеми технологиями и штатом менеджеров, как уберечь все это добро от разорения или продажи. Они бравируют примерами компаний, которые смогли вырасти в операторов национального масштаба, избежав в свое время поглощения.

Но, на взгляд Владимира Галагури, такие меры не спасут регионалов от поглощений, ведь на каждого крупного оператора найдется покрупнее. К тому же у местных продавцов нет такого же финансового ресурса, как у компаний в Москве, где сконцентрированы основные денежные потоки. Хотя, конечно, в провинциях всегда есть маленькие упрямые владельцы, которые ни в какую не хотят продавать свой бизнес, даже если он низкодоходный. Но надо понимать, что, пока российским и международным ритейлерам необходимо будет увеличивать обороты, процесс слияний и поглощений продолжится. Другой вопрос, что и как федералы станут покупать.

Каждому, даже небольшому, оператору, если он действительно хочет построить сеть и сохранить свою торговую марку, стоит придерживаться международных принципов и стандартов ведения бизнеса, считает Галагуря. Пока в России на местных уровнях существует немалое количество производителей с узнаваемыми торговыми марками, а торговых сетей с конкурентоспособными технологиями единицы. Так что крупным сетевикам теоретически нечего искать в городах, кроме активов.

“Бренд, говоря на языке зарубежных игроков, – это не просто имя компании, это также и строчка в ее финансовом балансе, и прогрессивная технология работы, – говорит Галагуря. – Например, все в мире знают Procter & Gamble, короля мыла. А в России все слышали, что такое макаронные изделия “Макфа”: марка стала брендом, так как за ее названием стоят производство, технология и лояльность покупателей. Подразумевается, что бренд можно продать за отдельные деньги. Все остальные варианты можно назвать только маркой. Вот в случае с моим бизнесом я отдаю себе отчет в том, что если соберусь продавать супермаркеты в ближайшее время, то для покупателей интерес будут представлять скорее всего сами магазины и тот денежный поток, который они смогут генерировать после приобретения. Они купят даже не сеть. Сеть – это тоже часть бренда. Это значит, что несколько магазинов находятся под одной маркой и их объединяют общие стандарты качества обслуживания. Они распространяются на каждую торговую точку, где бы она ни находилась”.

Для покупателей, по мнению Галагури, сетевые супермаркеты означают удобство, высокий уровень обслуживания в любом из магазинов сети, тот или иной ассортимент качественных товаров, их постоянное наличие на полках, единые цены. Кроме того, в настоящей сети должны быть отдел закупок товаров, централизованный логистический склад, эффективная система управления поставками: необходимое количество товаров в каждом магазине в нужном количестве в нужное время и по согласованной цене, тщательно прописанные бизнес-процессы, чтобы сотрудники не занимались самодеятельностью. “Реальность состоит в том, что многим и многим российским ритейлерам до такой организации своего бизнеса еще очень и очень далеко”, – резюмирует он.

Гигантомания

Активность большинства федеральных сетей объясняется их подготовкой к IPO (первичное публичное предложение). Публичное размещение акций на бирже – один из путей поиска источника финансирования, которым могут воспользоваться компании, соответствующие ряду стандартов). Возможно также, что они готовятся к продажам зарубежным инвесткомпаниям. Так или иначе они стремятся приобрести как можно больше материальных активов (в том числе недвижимость) не таких сильных, как они сами, локальных торговых операторов.

Привлекающая инвесторов компания должна продемонстрировать, что владеет развитой сетью магазинов, национальным статусом, узнаваемым брендом, что у нее большие объемы продаж, высокая квалификация менеджмента, прозрачность на всех уровнях бизнеса. Как отмечает Александр Григорьев, пока только четыре торговые компании показались на российских биржах со своими ценными бумагами (X5 Retail Group, “Седьмой континент”, “Дикси” и “Магнит”) и одна из них вышла на Лондонскую фондовую биржу – X5 Retail Group.

Для выхода на международный рынок ценных бумаг, по оценке Григорьева, у оператора должен быть оборот, т. е. выручка за год, не меньше чем $2 млрд. Рынок розничной торговли в России находится на 3-м месте по инвестиционной привлекательности для зарубежных компаний после нефтегазового сектора и металлургии. Русская розница оценивается даже выше, чем аналогичные компании в других развивающихся, а также развитых странах.

За первопроходцами “Пятерочкой” и “Перекрестком” на путь расширения стали и другие россияне. К группе ритейлеров присоединились торговые компании-производители. Так, группа предприятий “Ост” (знаменитая “вода из Черноголовки”, алкогольные и безалкогольные напитки) сообщила, что к концу 2007 г. намерена продать часть непрофильных активов и выручить за них около 1 млрд руб. Эти средства группа вложит в основной бизнес – производство алкоголя. К 2009 г. “Ост” рассчитывает увеличить капитализацию алкогольного бизнеса почти в два раза, до $500 млн. Группа также решила купить несколько локальных марок вместе с производствами. Аналитики считают, что покупка марок и их активов в регионах – грамотный шаг для “Ост”, так как многие города являются для холдинга рынком сбыта.

Другой пример относится к компании “Вимм-Билль-Данн” (ВБД), которая годом раньше купила за $51,04 млн омский молочный комбинат “Манрос”, крупнейшего производителя молочных продуктов в Сибири и на Дальнем Востоке. Как говорили управляющие ВБД, холдинг усилит свои позиции на быстро растущем сибирском рынке благодаря новому сильному игроку в своем составе. Доля ВБД на рынке Сибири и Дальнего Востока после покупки “Манроса” должна была увеличиться до 22%.

Но федералы все же не так жадны, чтобы без разбору поглощать первого встречного регионала. Как говорилось на конференции “Торговля в России”, инвестиции в сектор розничной торговли городов потекут рекой тогда, когда сами локальные компании продемонстрируют прозрачность своего бизнеса и высокие стандарты качества.

Галагуря добавляет, что в регионах бренды и торговые марки в одном лице встречаются чаще всего среди производителей и дистрибуторов продуктов питания (тот же “Манрос”, приобретенный ВБД).

Эксперты считают, что лет через пять в региональных городах все же появятся настоящие сетевые магазины и бренды, которые будут долго и успешно работать. Работать по-европейски и привлекать финансирование для дальнейшего развития они начнут, когда показатели российской розницы достигнут уровня рынков других стран, считает Кирилл Негинский. По его сведениям, оборот организованной розничной торговли на душу населения в России в шесть раз ниже, чем в государствах Западной Европы. Доля современных розничных форматов торговли на российском рынке составляет 20–25%, в то время как в европейском секторе – 70–80%. Но сначала регионами насытятся федеральные и международные компании.