Культурный шок
Маленькие, но гордые
Шесть лет назад директора магазинов Home Depot пользовались большой свободой в принятии решений об ассортименте и расположении товаров на полках. С приходом Нарделли они ее потеряли. Он требовал единообразия, а также чтобы подавляющее большинство решений принималось централизованно. Нарделли внедрил автоматизированную систему закупок, и прибыль возросла. Нарделли настоял на применении в компании процедур знаменитой системы контроля качества “Шесть сигм”. Менеджеры жаловались, что теперь им приходится тратить больше времени на заполнение форм, чем на взаимодействие с покупателями. Многие старожилы не выдерживали и увольнялись. На их место Нарделли нанимал бывших военных, привыкших выполнять приказы.
Компенсация Нарделли, и так весьма высокая, продолжала расти даже в периоды снижения капитализации Home Depot, что не могло не вызвать гнева акционеров. В Chrysler доходы гендиректора будут жестче привязаны к финансовым результатам, и Нарделли утверждает, что стремится создать с топ-менеджерами и лидерами профсоюза отношения, основанные на взаимном доверии.
Но все понимают, что, прежде чем отправляться на поиски новых источников дохода, Chrysler, перешедшей недавно под контроль фонда частных инвестиций Cerberus Capital Management, придется сбросить лишний вес. Компания уже объявила о сокращении 13 000 сотрудников, но многие опасаются, что на этом сокращения не прекратятся. У оставшихся же есть шанс понаблюдать, как быстро поймет Нарделли – и поймет ли вообще, – что, хотя Chrysler и является самым маленьким производителем автомобилей в Детройте, его руководители и сотрудники гордятся, что работают в компании, которая изобрела мини-вэн.
Не трожь культуру
Обычно сотрудники поддерживают гендиректора, если он проводит стратегические изменения, но не трогает культуру, принятую в компании. Но новому гендиректору непросто разобраться в особенностях корпоративной культуры. “Новым гендиректорам нужно понять и традиционные цели компании, и ее философию – почему сотрудники считают свою работу важной и чем, по их мнению, их подход отличается от подхода, принятого в других компаниях”, – говорит Шейла Марголис, президент Института рабочей культуры и консультант из Атланты. – Но стоит поменять цели или философию компании, как она становится совершенно другой, даже если название останется прежним”.
Как же вести себя новому гендиректору в том случае, когда изменения просто необходимы?
“В таком случае настоящий лидер должен ясно сказать: “Теперь будет так”, чтобы сотрудники могли оценить, устраивает ли их это”, – продолжает Марголис. – Иначе возникнут трения между новым и старым и качество работы и производительность ухудшатся”.
Страшная сила
Даже гендиректор, который раньше работал в этой же компании на более низкой должности, должен действовать предельно осторожно. Когда Рон Сарджент пять лет назад стал гендиректором сети магазинов канцтоваров Staples, он знал, что ему нужно расширить компанию и укрепить отношения с клиентами, хотя Staples, которой до этого управлял ее основатель, имела неплохие показатели.
Вместо того чтобы резко менять принятые методы работы, Сарджент сначала спросил сотрудников, что они считают в своей работе самым важным. “Мы узнали, что люди работают здесь не ради канцтоваров, – говорит он. – Они рассматривают свою миссию как помощь другим”.
Это совпадало с целью Сарджента улучшить обслуживание клиентов. “Продал ты восемь черных или 14 синих папок – не так важно по сравнению с тем, что ты облегчил процесс покупки для клиента”, – говорит он.
Чтобы усилить желание сотрудников помогать покупателям, он расширил возможности для принятия решений на более низком уровне, запустил программы обучения, посвященные продаваемой продукции, и начал выплачивать премии командам.
Он также часто лично наведывается в магазины. За последние две недели он посетил 18 магазинов в 19 разных городах – и это его типичный график. В каждом из магазинов он спрашивал сотрудников, что у них получается хорошо, а что плохо. Среди прочего он узнал, что аксессуары для школьных шкафчиков и маленькие калькуляторы пользуются высоким спросом и что подарочные сертификаты Staples трудно заказать через интернет. “Не покидая директорского кабинета, я бы никогда ничего подобного не узнал, – говорит Сарджент. – А недостатки мы непременно устраним”.
Когда он пришел в компанию, сеть состояла из 1400 магазинов в шести странах. Теперь она разрослась до 1900, а компания работает уже в 22 странах. Кроме того, Staples занимает второе место в США по объемам продаж в интернете, сразу за Amazon.com. “Каждую неделю мы осуществляем миллионы продаж, и большинство из них происходит без моего участия, – говорит Сарджент. – Но наши люди, верящие в нашу культуру, – это сила”. (WSJ, 13.08.2007, Ирина Окунькова)