Новый стратег Microsoft

Год назад Билл Гейтс, основатель и председатель совета директоров Microsoft, объявил, что решил уйти с поста “главного программного архитектора” корпорации, чтобы целиком сосредоточиться на благотворительности. Половина обязанностей Гейтса досталась легендарному Рею Оззи, пришедшему в Microsoft в 2005 г. Оззи возглавил все направления разработки программного обеспечения, включая ОС Windows. Вторая половина обязанностей досталась 58-летнему Крейгу Манди – директору по исследованиям и стратегии. Его работа связана с определением долгосрочного курса технологического развития. Его деятельность не очень заметна публике. Между тем именно Манди пытается изменить корпоративную культуру так, чтобы Microsoft больше не проходила мимо новых революционных технологий и новых моделей бизнеса. Сам Гейтс так характеризует Манди: “Этот человек умеет эффективно работать с группами разработчиков и заслуживать их уважение. Это уникальная способность”. Одновременно с этим Манди продолжает руководить внешней политикой Microsoft и стратегией в области интеллектуальной собственности.

Крейг Манди в качестве нового долгосрочного стратега Microsoft должен будет обеспечить выживание и процветание корпорации после ухода Гейтса. Уже сейчас у Гейтса есть повод для беспокойства – в этом году он потерял неформальный статус самого богатого человека планеты. Его обошел владелец крупных телекоммуникационных компаний мексиканец Карлос Слим. Его состояние перевалило за $60 млрд. В марте Forbes оценил состояние Гейтса в $56 млрд. Гейтсу принадлежит 9,72% акций Microsoft. С начала года капитализация компании снизилась на 4,1% до $281,2 млрд.

За время существования Microsoft неоднократно случалось, что в компьютерной отрасли и в экономической ситуации вообще происходили фундаментальные изменения, а корпорация слишком медленно на них реагировала. Но когда Microsoft ставила перед собой новую задачу, ей очень часто удавалось догнать и перегнать лидера в соответствующей области. В частности, Microsoft обошла Lotus Development на рынке электронных таблиц, а затем победила Netscape на рынке браузеров. В течение двух десятилетий такая стратегия работала хорошо.

Но в последние годы Microsoft стала терять чутье. Компания слишком поздно осознала возможности, заключенные в поисковых службах и онлайновой рекламе. Несмотря на активное инвестирование, ей пока не удается догнать лидеров данного сегмента – Yahoo! и Google (с начала года капитализация Google выросла на 13,1% до $159,48 млрд). Запоздала Microsoft и с выходом на рынок мультимедийных плейеров, где сейчас с большим отрывом лидирует Apple. Множество компаний сегодня предлагают программы на базе веб-технологий, заметно уменьшающие значимость продукции Microsoft для персональных компьютеров.

“Большинство людей просто ходят на работу каждый день и делают так, чтобы поезда прибывали по расписанию, – говорит Манди. – Но при этом нужно небольшое число людей, которые считают, что должны брать на себя риск. Я должен, помимо прочего, обеспечить, чтобы компания занималась долгосрочными проектами, которые в конце концов дают колоссальные результаты”.

По словам самого Манди, его склонность к техническим дисциплинам проявилась еще в четвертом классе, когда он с восторгом стал изучать дедушкину логарифмическую линейку. Увидев это, преподаватель начал посвящать его в тонкости высшей математики. Получив инженерный диплом в Технологическом институте Джорджии, Манди устроился в корпорацию Data General, которая была одним из первых изготовителей компьютеров. В Microsoft Манди пришел в 1992 г. Возглавив подразделение потребительских продуктов, он продвигал такие не связанные с вычислительной техникой разработки, как видеоигры, интерактивное телевидение и программы для сотовых телефонов. Впоследствии Манди занялся довольно более щекотливым делом – борьбой с пиратством в Китае. Он был одним из инициаторов усиления функций защиты в продукции Microsoft и налаживания отношений корпорации с правительствами разных стран мира. Многие коллеги считают, что Манди хорошо справляется с ролью дальновидного стратега, инициирующего новаторские проекты, однако не очень силен в повседневном управлении этими проектами. Сам Манди с этим мнением согласен.

Сейчас Манди пытается перестроить рабочие группы внутри Microsoft так, чтобы они оперативнее адаптировались к постоянным изменениям технологической парадигмы. Кроме того, он хочет повысить эффективность корпорации как инкубатора новых идей и технологий. “Мы должны не догонять, а лидировать в новых областях, – говорит Манди. – Многие происходящие изменения носят революционный характер, и люди поначалу не слишком фокусируются на них, относясь к новшествам скептически”.

До сих пор основные усилия Microsoft были сосредоточены на Windows и Office – ключевых продуктах, приносивших корпорации основной доход. Для руководителей соответствующих подразделений было важно в срок выпустить очередную версию продукта. Это мешало по-настоящему серьезно задумываться о долгосрочных перспективах развития технологий.

До сих пор большинство своих технологических новшеств Microsoft предлагала в рамках традиционных программных продуктов, новые версии которых появляются примерно раз в два-три года. По замыслу Манди теперь первую скрипку в компании должны играть специалисты по долгосрочной стратегии и по новым перспективным разработкам. Внутри корпорации будут создаваться небольшие группы, занимающиеся новыми многообещающими исследованиями. В числе приоритетных направлений Microsoft – здравоохранение, образование и сверхбыстрые “квантовые” компьютеры. За последний год по инициативе Манди корпорация организовала более 50 небольших исследовательских центров в Египете, Малайзии, России и Чили. Зачастую Манди приходится переубеждать скептиков, недовольных тем, что им поручают заниматься “незрелыми” технологиями. “Когда я вижу, что та или иная область – например, здравоохранение – сулит широкие возможности для бизнеса, я стараюсь создать для нее прибежище внутри компании, – говорит Манди. – Это как автобус: если вы сели в этот автобус, то уехали сразу, если пропустили – следующий придет через три года”.

Сейчас все большее значение приобретает и другое направление – онлайновые службы. “Это позволяет быстрее выводить новинки на рынок. Вы распространяете их на самые разные группы, работающие независимо друг от друга и преследующие разные цели в бизнесе. Серьезная задача с точки зрения менеджмента”, – поясняет Манди.

Чтобы довести свою стратегию до сотрудников, Манди ездит с небольшой группой помощников по свету, покрывая по 320 000 км ежегодно. Только в 2007 г. он успел побывать в Англии, Германии, Египте, Индии, Китае, России, Турции и Чили. (WSJ, 30.07.2007, Александр Силонов)